RECURSOS HUMANOS

Advierten  que un director de Finanzas puede   perjudicar  la empresa.

El cómo y por qué un CFO aboga por inversiones tecnológicas

 para respaldar operaciones de negocios, varía dependiendo 

de su estilo personal de liderazgo, revela una encuesta realizada 

entre más de 1.500 ejecutivos.

 El cómo y por qué un director de Finanzas (CFO) aboga por inversiones tecnológicas para respaldar operaciones de negocios, varía dependiendo de su estilo personal de liderazgo. 

Éste es uno de los descubrimientos clave de la nueva encuesta global liberada por Epicor Software Corporation, firma global de soluciones de software empresarial.

El sondeo ofrece información acerca de los estilos de trabajo y liderazgo de más de 1.500 directores financieros al mando de empresas en todo el mundo. Éstos están enfocados en mejorar la rentabilidad de la compañía y tienen un rol principal en la toma de decisiones de inversiones críticas, como en sistemas de tecnología y negocios.

Los encuestados respondieron una serie de preguntas acerca de su estilo personal de toma de decisiones. Se encontraron seis tipos distintivos de tomadores de decisiones financieros: Políticos (27%), Revolucionarios (19%), Vigilantes(19%), Conductores(16%), Tradicionales (9%) y Visionarios (9 por ciento).

El informe encontró que los directores de Finanzas que se caracterizan por serRevolucionarios están relacionados con las compañías de mayor crecimiento y rentabilidad (el crecimiento en ganancias fue de 72% para los Revolucionarios contra 64% del promedio de la misma muestra) mientras que los directores financieros Tradicionales están relacionados con compañías de menor crecimiento y rentabilidad (el crecimiento de ganancias fue de 56% para los Tradicionales contra 64% del promedio de la misma muestra).

Los Tradicionales prefieren trabajar con sus sistemas actuales y al momento de tomar decisiones no se ven influidos por reputaciones o personalidades. También son los menos propensos a aceptar que necesitan un cambio en sus sistemas tecnológicos (solo el 14% de los directores Tradicionales cree que sus sistemas empresariales de TI necesitan ser actualizados, comparado con el promedio de la encuesta de 32%).

Por otro lado, los Revolucionarios son felices al considerar cambios en la cultura corporativa y sus estructuras, por lo que suelen establecer metas desafiantes y difíciles. Toman un enfoque menos estructurado y trabajan fuera de los sistemas y procesos formales, tomando riesgos cuando es necesario. 

La encuesta reveló que son los más críticos del soporte financiero que reciben de su TI - 48% de los Revolucionarios dicen que el soporte que reciben de TI es inadecuado - un sentimiento que comparten sólo el 36% de sus homólogos. Este sentimiento podría estar dando pie a su estilo "aventurero" de trabajo al improvisar y obtener datos por medios alternos a sus sistemas empresariales.

Características de los otros cuatro estilos de liderazgo de un CFO

El Político es el estilo de trabajo más común de los entrevistados -más de un cuarto (27%) de los directores de Finanzas entran en esta categoría. El Político es un líder más cauteloso y tiene un enfoque metódico y basado en el trabajo en equipo. Este CFO suele consultar a su staff para tomar decisiones importantes y prefiere retrasar una toma de decisión a arriesgarse a cometer errores. Ellos creen, por encima del promedio, que la colaboración es el reto clave (27% contra 22% del promedio de la muestra), así que también son quienes dan más apoyo a las inversiones en tecnología para colaboración organizacional.

Al Conductor le gusta establecer metas retadoras y difíciles para ellos y para su staff. También suelen trabajar fuera de los sistemas formales y los procesos establecidos y tiene más probabilidades de tomar decisiones basados en instintos en lugar de datos duros (54% contra el 46% del promedio). 

Los Conductores reportan un nivel de satisfacción regular con sus sistemas TI y comentan que sus sistemas son de fácil uso (35% comparado con 30% del promedio). En teoría, esto hace que sea menos probable que demanden sistemas empresariales que les ayude a clasificar información detallada y están contentos al trabajar con una sinopsis de la información.

Un CFO Vigilante prefiere retrasar una toma de decisión a arriesgarse a cometer un error. La encuesta muestra que su más grande preocupación es la falta de datos precisos (52% de los Vigilantes contra 44% del promedio lo identifican como una de sus dos prioridades más altas). 

De acuerdo con la encuesta, estos directores de Finanzas se inquietan por no tener información de calidad acerca del rendimiento financiero de las líneas de productos (sólo el 48% cree que tienen buena información comparado con el 57% de los encuestados).

Los Visionarios, en tanto, trabajan afuera de los sistemas formales y les gusta tomar decisiones basados en la experiencia y en su intuición. Estos CFO temen no tener el tiempo o los recursos para obtener resultados significativos (26% comparado con el 18% del promedio) y adoptar el cambio. 

Es más probable que un Visionario prevea la necesidad de tomar decisiones en equipo que sus colegas (23% de los Visionarios contra el 14% del promedio). También están convencidos que su sistema TI necesita cambiar en un futuro cercano; (41% de los Visionarios creen que sus sistemas necesitan ser actualizados a comparación del 32% del promedio). Un 27% cree que se debería de invertir en un nuevo sistema muy pronto (contra 17% del promedio de los encuestados).

"El tiempo para actualizar los sistemas empresariales debe de ser antes que la organización los sobrepase y que se desgaste la salud operacional y financiera de la organización", dijo Malcolm Fox, vicepresidente de Epicor. 

Y añadió: "Por esto, no es sorprendente que los Tradicionales -quienes son los directores financieros menos probables de reconocer la necesidad de un cambio en sistemas tecnológicos- tiendan a dirigir empresas que están experimentando un menor incremento en ganancias que otros CFO encuestados."

El doctor Dimitrios Tsivrikos, de la división de psicología y ciencias del lenguaje de la Universidad College de Londres, comentó que "la investigación psicológica hace posible enlazar el estilo de liderazgo de los líderes empresariales al crecimiento del negocio, ganancias y cambio."

y explicó: "La preferencia de los directores financieros de trabajar con sus sistemas existentes e ignorar la necesidad de grandes cambios por una falta de flexibilidad y una alta necesidad de alcanzar los objetivos, lo que [por lo general] conduce a procesos de decisiones descendentes (top-down). Esto tiene implicaciones en los cambios de la empresa y su innovación ya que las nuevas ideas sugeridas por empleados probablemente no serán tomadas en cuenta y se reduce la capacidad de cambiar y adaptarse. Los CFO necesitan tomar en cuenta nuevas perspectivas y estar abiertos a nuevas maneras de hacer las cosas. Esto les permite encontrar soluciones óptimas y creativas a sus problemas, lo que alentará la innovación".

Fox agregó que "la investigación también demuestra que sistemas empresariales flexibles se pueden acomodar a diferentes estilos de trabajo."

"Principalmente, el estudio arroja información importante de la toma de decisiones y del rol que la tecnología tiene en los diferentes estilos de liderazgo, lo que nos recuerda una vez más de la necesidad de diseñar sistemas empresariales para personas - no para ‘usuarios'", concluyó Fox.

A traves de iProfesional.com 

Las preguntas curiosas que pueden surgir en una entrevista de trabajo.

 Cada vez más multinacionales introducen preguntas capciosas 

en las entrevistas laborales que pueden complicar a quienes busca 

un nuevo empleo. Reglas básicas para sortear, con éxito, las situaciones más inesperadas.

Entra a la oficina y su entrevistador lo espera con un semblante tranquilo. Le da la mano y se presenta. Todo parece indicar que va a ser una entrevista de trabajo políticamente correcta, sencilla y cómoda. Responde de una manera relajada a las preguntas de la entrevista acerca de su experiencia profesional, su objetivo de carrera y su expectativa salarial. 

Pero, de repente, su mente queda en blanco cuando escucha la pregunta: ¿Cuántas bombitas hay en este edificio? No es ninguna broma, te puede enfrentar a este tipo de preguntas en una entrevista de trabajo.

En estos casos, Desde Experteer, el servicio de empleo de alto nivel, apuntan: "Lo primero que debe hacer es respirar hondo. No intente dar una respuesta rápida ni dar el primer número que se le ocurra. Pregúntese qué ha llevado al entrevistado a hacerle esta pregunta. El motivo de esta pregunta no es conocer una respuesta final, sino mejor su manera de razonar. Se trata de conocer de algún modo como es capaz de reaccionar, juzgar y usar su sentido común."

Algunos otros ejemplos de preguntas curiosas que pueden surgir en una entrevista de trabajo son:

• ¿Cómo podría mover el monte Fuji?
• ¿Cómo puede pesar a un elefante sin utilizar ninguna maquinaria de peso?
• ¿Cuántas paradas de autobús hay en una ciudad como Buenos Aires?

Según publica el sitio Finanzas.com, algunas de las reglas básicas que deben seguirse para afrontar de una manera exitosa este tipo de preguntas son:

1. Relájese. No reaccione de una manera emocional o lleno de pánico.

2. Si considera que necesita más información para responder a la pregunta, no dude en requerirla. Esto suele causar una impresión positiva en el entrevistador.

3. Haga números, dibuje o lo que considere necesario. No tenga miedo a preguntar por papel, lápiz y calculadora.

4. No se acelere. Tomarse su tiempo no es cometer un error.

5. Deje un espacio para sorprender a su entrevistador. Incluso si no es capaz de encontrar la respuesta, una solución alternativa y original puede ser muy positiva.

Cada vez más, compañías multinacionales como Google, Nestlé o Microsoft son conocidas por introducir este tipo de preguntas en las entrevistas de trabajo. Por ahora no es lo más común, pero puede ocurrir. Quizá no exista una manera perfecta de preparar este tipo de preguntas, pero lo que si se puede, sin duda, es prepararse mentalmente para ellas, concluye Finanzas.com

iProfesional.com del 1 de Abril del 2014.

¿Qué medidas se deben tomar para disminuir el ruido en la oficina? 

Para alcanzar un buen nivel de confort acústico que permita reducir las

 distracciones y mantener la privacidad sin afectar los beneficios de la interacción, 

es necesario el uso de tecnologías que ayuden a transitar hacia modelos de espacios 

más colaborativos.

El trabajo y el lugar de trabajo han cambiado. Las organizaciones buscan mejorar la colaboración y la flexibilidad en sus oficinas al mismo tiempo que aumenta la densidad de ocupación y se asignan menos espacios privados.

Pero las características propias de estos entornos no contribuyen a preservar ni la privacidad ni la concentración.

La clave para hallar el equilibrio está en comprender de qué manera los distintos elementos pueden afectar el nivel de ruido y encontrar las soluciones más adecuadas para un ámbito determinado.

El espacio de trabajo constituye un recurso de la organización para conseguir los objetivos de negocio e influye fuertemente en las formas de interacción, en el flujo del trabajo y en la productividad.

Contract, una empresa dedicada a la conceptualización, diseño y construcción de espacios de trabajo, elaboró una estrategia de 8 pasos a tener en cuenta para lograr el confort acústico en la oficina.

Tecnología

Proporcionar tecnologías móviles que permitan a los trabajadores moverse con facilidad dentro de la oficina; proveer auriculares de teléfono para las personas que necesitan recibir llamadas en su escritorio; proveer auriculares de cancelación de ruido para aquellos que no quieren moverse a una nueva ubicación con el fin de concentrarse. 

Espacio

Proporcionar áreas silenciosas (tales como una sala de lectura) donde los trabajadores pueden concentrarse sin distracciones; permitir la elección del puesto de trabajo (algunas personas son más sensibles que otras a las distracciones); ubicar las actividades generadoras de ruido en los espacios más alejados de las áreas que necesitan concentración. 

Políticas de flexibilidad

Permitir a los empleados que desarrollan tareas que requieren una concentración intensa que trabajen desde casa o desde otro lugar alternativo. 

La configuración del espacio

Es una poderosa herramienta que influye en el confort acústico de los espacios. Existe una tendencia generalizada a diseñar las oficinas de forma ortogonal sin tener en cuenta que las superficies paralelas transmiten mucho más fácilmente el sonido hacia el lado opuesto. La inclusión de elementos irregulares, curvos u oblicuos puede contribuir a la disminución del ruido. 

La panelería y el mobiliario

La ubicación del mobiliario dentro del espacio tanto como los materiales que lo constituyen, podría ayudar a crear condiciones acústicas de confort en la oficina. La selección de los paneles también es una decisión muy importante en la creación de un espacio acústicamente confortable. Por ejemplo, la utilización de paneles altos da al trabajador la ilusión de que está “solo” y, como resultado, tiende a subir el tono de voz. En cambio, cuando los que conversan pueden ver a otras personas dentro del mismo ámbito, normalmente controlan mejor el tono de su voz. 

La altura del techo

Es otro factor que afecta el comportamiento acústico de la planta. Los techos altos proporcionan un mejor rendimiento acústico que los techos bajos debido a las mayores distancias que debe recorrer el sonido. 

Los accesorios en el cielorraso

El cielorraso habitualmente incorpora accesorios tales como artefactos de iluminación, rociadores, difusores de aire, sensores, etc. Es importante recordar, entonces, que estos dispositivos pueden afectar negativamente el desempeño de un cielorraso acústico. 

Las puertas

Es importante considerar las características de las puertas en las salas que deben aislarse acústicamente porque de ellas también dependerán las condiciones de confort. 

Las nuevas formas de trabajo demandan nuevas soluciones. Para alcanzar un buen nivel de confort acústico que permita reducir las distracciones y mantener la privacidad sin afectar los beneficios de la interacción hará falta una mejor planificación del espacio de trabajo, la aplicación al diseño de principios y técnicas acústicas básicas, y el uso de aquellas tecnologías que ayuden a transitar hacia modelos de espacios más colaborativos pero en sintonía con las necesidades actuales.

iProfesional.com . Management.

Región por región, detallan las tendencias y 

oportunidades laborales para este año

Un informe de Bayton detalla cuáles serán los puestos más buscados y las áreas e industrias que tendrán mayor incidencia en la generación de empleo

Como todos los años, Bayton Grupo Empresario realizó un informe sobre cuáles serán los puestos más buscados en 2014, y cuáles serán las áreas e industrias que tendrán mayor incidencia en el desarrollo de la generación de empleo. 

Según los datos del informe, este año se espera una mayor demanda de mano de obra, superior entre un 10 y un 15 % respecto a 2013, potenciada por un fuerte crecimiento en el Área Metropolitana de Buenos Aires del sector financiero, el sector automotriz, la expectativa de recuperación de la construcción, y la importante demanda continua en supermercadismo y consumo masivo. 

"Realizamos un relevamiento a nivel nacional, a través de nuestras 50 oficinas distribuidas en todo el país, para diagnosticar la situación del mercado laboral de forma íntegra y pronosticar las tendencias para este nuevo año" señaló Eduardo March, Director Comercial & Marketing de la compañía.

En el región de Cuyo se vislumbra una leve mejoría en los índices de desarrollo de la demanda laboral respecto al último año. Si bien la industria minera, que en 2013 fue un motor importante para la región, se encuentra en un amesetamiento, se esperan grandes inversiones en el sector y una fuerte reactivación para el segundo semestre de 2014, siendo muy solicitados los puestos Técnicos (Mecánicos, Electromecánicos , Eléctricos, etc.), también Geólogos, Perforistas y Ayudantes de campo. 

Entre Febrero y Marzo, con el comienzo de la Vendimia, la Agroindustria requerirá mano de obra para la cosecha de Uva, y posteriormente la Industria Vitivinícola para la elaboración de vinos; la demanda laboral estacional estará enfocada en operarios de bodega, de secaderos, y diversos perfiles técnicos asociados al rubro.

En el ámbito más industrial, las metalúrgicas y alimenticias también estarán en el centro de atención, serán muy requeridos los Técnicos, en General y de Mantenimiento, para los distintos sectores de la Industria, profesionales paraControles de Procesos de Calidad y TPM.

En la región Sur del país, con una leve expansión del sector petrolero, las expectativas de explotación de los destinos turísticos y el potencial de desarrollo de los negocios relacionados, serán los protagonistas destacados en la zona. Los perfiles técnicos especializados estarán dentro de los más solicitados, orientados a la industria petrolera y del plástico, entre otras.

El Noroeste Argentino tiene las miradas puestas en el potencial minero de la región, con varios proyectos en Salta y Jujuy en desarrollo, a la espera de la instalación de plantas para mediados de 2014 y principios de 2015, lo que impulsará notablemente la economía regional. 

Además, la industria local se mantendría estable, proporcionando oportunidades en diversos rubros, se espera que los perfiles más solicitados sean: vendedores o promo-vendedores, un perfil que generalmente tiene mucha rotación, Jefes de venta, y preventistas; dentro de los perfiles más técnicos, se destacan: Jefe de Warehouse, Ingeniero Agrónomo, Jefe de producción, Operarios carga/descarga y encargados de Mantenimiento.

En la región del Litoral, para el 2014 se espera un crecimiento moderado, con una leve alza en el primer trimestre debida al período estival, manteniendo una tendencia positiva durante el resto del año.Los perfiles industriales serán los más buscados, destacándose los operarios y oficiales para las industrias metalúrgica, alimenticia, del caucho y del plástico. Otro sector de fuerte demanda será el de perfiles técnicos (electromecánicos, mecánicos, electricistas y electrónicos), y el sector administrativo (contables, recepcionistas y call centers).

Cabe destacar la consolidación del sector de hotelería y turismo, que desde hace varios años ha mantenido un sólido crecimiento, generando oportunidades de empleo durante todo el año, fortaleciendo y apoyando el desarrollo de las economías regionales. Otro sector emergente con alto potencial es el área de tecnología y sistemas de información, que cada año genera más oportunidades para jóvenes profesionales y perfiles especializados. 

"La necesidad de conocer y disponer de información confiable de la situación del mercado es vital para la toma de decisiones de gran impacto", señala Ricardo Wachowicz, Presidente de Bayton Grupo Empresario, destacando que "el mercado local cambia constantemente generando nuevas oportunidades tanto para las empresas como para el desarrollo individual de las personas".

iProfesional.com del 4 de febrero del 2014- Management.

Diez consejos para gestionar la movilidad 
internacional del talento en 2014
Según un estudio de la consultora Mercer, la mayoría de las multinacionales pretende aumentar el número de empleados que tienen asignados en otros países, tanto de larga como corta duración, durante los próximos dos años

La mayoría de las multinacionales pretende aumentar el número de empleados que tienen asignados internacionalmente, tanto de larga como corta duración, durante los próximos dos años, revela un estudio de la consultora Mercer

Aunque algunas empresas tienen políticas de movilidad muy amplias y maduras, con cientos de expatriados en numerosos países, otras tienen pequeños programas más nuevos.

No obstante, todos quieren atraer el talento adecuado y asignarle el tipo correcto de asignación, durante el tiempo más indicado, al mismo tiempo que controlar los costes y el esfuerzo que suponga administrar sus programas.

Para ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a gestionar mejor una creciente fuerza de trabajo con movilidad internacional,Mercer ofrece diez sugerencias:

1. Retroceda y adquiera un poco de perspectiva

Saber la posición de sus políticas de asignaciones con respecto a otras empresas similares es un primer paso importante a la hora de mantener un programa efectivo de movilidad internacional. 

Algunas de sus políticas pueden variar significantemente de las de empresas de la competencia. La variación puede estar justificada, pero al menos debería tener conocimiento de la dirección y el alcance de dicha variación. 

Además, el principio de año es una buena época para comprobar con los directivos que el programa de movilidad internacional está consiguiendo sus objetivos estratégicos y operativos.

2. Consiga feedback de las fuentes adecuadas

Los profesionales asignados internacionalmente rara vez expresan insatisfacción con respecto a su compensación y complementos en estudios de opinión. 

Algunos de los temas que más les preocupan, falta de comunicación, escaso apoyo en el proceso de mudanza, servicio ineficaz de los proveedores y la planificación de la repatriación, no pueden arreglarse simplemente a base de invertir más dinero. 

Para conseguir información de los candidatos que pueda ser útil para mejorar las políticas, considere utilizar una empresa externa que garantice la confidencialidad de las respuestas de los empleados asignados internacionalmente.

3. Evalúe su situación 

Muchas empresas están pasando de las típicas ciudades de expatriados como Hong Kong, Shanghái, Londres y Dubái, a otras ciudades menos típicas (África Subsahariana, ciudades más pequeñas en China, Europa del Este). Asegúrese de que tiene los incentivos adecuados para apoyar los programas en localizaciones no tradicionales.

También observe con cuidado los países de origen de los expatriados, si los empleados asignados se están mudando desde países con salarios relativamente bajos, como India, el enfoque tradicional a la hora de establecer la compensación no sería apropiado.

4. Compruebe cuál es la combinación correcta de flexibilidad, complejidad y equidad

La flexibilidad puede darse a nivel de negocio (los directivos pueden decidir algunos componentes opcionales de la compensación de los expatriados), o a nivel individual (utilizando una cantidad establecida que los expatriados pueden gastar como decidan). 

Aunque los directivos están presionando para tener más flexibilidad, esto puede ocasionar una mayor complejidad en la gestión de los programas y menos equidad entre los expatriados. Prepárese para dar a sus supervisores número claros que justifiquen el equilibrio de prioridades.

5. Busque barrios para los nuevos expatriados

Los costos de alojamiento, a menudo son los más altos a nivel proporcional (después del salario y los impuestos), y el Mercado local de viviendas puede cambiar significativamente durante el año. Para los nuevos expatriados de 2014, asegúrese de utilizar información precisa y actualizada del coste de barrios específicos de las ciudades anfitrionas. Establezca unas líneas maestras sobre los alquileres y comuníqueselas claramente a los expatriados y a las compañías de relocation antes de que empiecen a buscar casa. Considere trasladar el proceso de aprobación a puestos más altos de la cadena de mando, de manera que sean los directivos senior los que tengan que aprobar excepciones a las políticas establecidas.

6. Alinee los programas de expatriados con las estrategias de gestión de talento

Defina competencias específicas para directivos a nivel mundial y asegúrese de que sus programas de movilidad les dotan de las suficientes fortalezas para ocupar futuros huecos de liderazgo. A medida que las compañías se expanden en otros países, cada vez es más importante que los directivos tengan experiencia fuera de su propio país. Para cada asignación, evalúe si el objetivo es el crecimiento del negocio, desarrollar líderes globales o rellenar la falta de alguna capacidad crítica, pero no deje la movilidad del talento al azar.

7. Siga de cerca sus viajes de negocio y asignados de corta duración

Dado que los gobiernos están buscando nuevas áreas potenciales de ingresos fiscales, las empresas necesitan saber con exactitud cuántos días al año los viajeros de negocios y los asignados de corta duración pasan exactamente en qué localidades, tanto a nivel doméstico como internacional. Esto es crítico para gestionar, no sólo dónde están, sino también su compensación. Analice si deben formar parte de los programas regulares de reembolso de gastos o si la empresa debería pagarles el alojamiento y dietas diarias.

8. Considere un "complemento local" como programa de compensación 

¿Algunos de sus expatriados son extranjeros contratados localmente o contratados directamente para una asignación sólo de ida o de tiempo indefinido? Si es el caso, un paquete local de compensación ‘mejorado' (añadiendo una series de complementos y beneficios a los salaries locales), quizá sea más apropiado que los paquetes tradicionales de compensación de expatriados, basados en mantener los lazos con el país de origen. Los complementos locales pueden ser particularmente adecuados en Asia, donde esta tendencia está ganando importancia los últimos años.

9. Contrate localmente cuando estar atado a un país de origen ocasiona pérdidas

Puede tener sentido contratar localmente antes que enviar un expatriado dependiendo del país, el papel y el objetivo del expatriado, y la disponibilidad de talento. También puede convertir en empleados locales expatriados ya existentes alineando su compensación y beneficios con los niveles del mercado local. Analice el tiempo que llevan sus expatriados de larga duración en los países de destino, si han estado cinco o más años, puede ser la hora de convertirlos en empleados locales.

10. Vuelva a examinar los complementos 

Analice de nuevo las presuposiciones que tuvieron en cuenta cuando se establecieron los complementos de coste de vida y los bonos basados en las diferencias entre el país de origen y el país de destino. La mayoría de las clasificaciones del coste de vida presuponen que los empleados están familiarizados con los patrones de gasto del país de destino. Si se cambian esos indicadores, puede ser a la vez más eficiente desde el punto de vista del coste, y a la vez más realista. En una economía global, con una fuerza de trabajo cada vez más joven, debería ser posible reducir los costes con el tiempo.

A traves de iProfesional.com - Management 

Aseguran que el engagement funciona como un "blindaje" ante la incertidumbre laboral

El contexto actual de amesetamiento en los negocios y reestructuraciones en algunas industrias - que suele implicar un decrecimiento generalizado de los presupuestos de Recursos Humanos para gestionar el capital intelectual- hace que la gestión del compromiso tenga hoy una trascendencia crítica como herramienta para superar la coyuntura, pues el engagementfunciona como factor de blindaje ante situaciones sensibles como la conflictividad laboral y la rotación, entre otros.

Lograr el compromiso de las personas que más contribuyen tiene un valor estratégico para sustentar la rápida recuperación de las organizaciones luego de las crisis y requiereque los líderes estén cerca y conozcan a sus empleados, saber qué los motiva, cuáles son sus metas profesionales, y sus expectativas de vida. 

En síntesis, el rol del jefe tiene que ver con compartir una visión positiva y de trascendencia a los empleados, logrando que las incertidumbres del corto plazo pierdan terreno, ante una proyección acorde a los intereses personales y corporativos, donde el principio de la inclusión sea el pilar para que éstos se sientan valorados y que su contribución impacte positivamente en los negocios.

Los tres estadíos del Engagement

Ahora bien, para lograr consistencia en el contrato emocional se debe pensar en tres estadíos de engagement: con la organización, con la tarea y con el jefe, alineando además expectativas corporativas con las del empleado.

El engagement en su expresión más indivisible (la relación jefe - empleado) depende de cómo el líder se prepara para enfrentar los desafíos de generar un compromiso, un vínculo emocional con cada persona que le reporta y la aceptación de las diferencias, como base para el desarrollo de mayores niveles de confianza mutua.

La alineación del engamenet a la cultura organizacional

Hay un tipo de engagement para cada cultura. Tal es así que surgen diferencias en gestionar el compromiso en contextos organizacionales donde impera la incertidumbre, o en países donde el corto plazo es lo que prima como patrón cultural. Un claro ejemplo de ello, como indicador del cortoplacismo que impera en Argentina, es la comprensible tendencia por parte de los empleados a valorar más la recompensa salarial, que las proyecciones de carrera o los reconocimientos a sus contribuciones en la empresa.

Es que cuando la remuneración es lo más importante, se produce una pérdida de compromiso,fenómeno que no sucede en ningún otro país de la región, donde los empleados priorizan otros factores como el desarrollo de carrera o el ambiente laboral.

Si bien lo antedicho es un hecho, es posible movilizar a las personas hacia el engagement desde la fuerte convicción de los equipos de conducción, pues es en épocas de crisis, donde el liderazgo se pone a prueba. Son momentos en los cuales, en una misma organización, se pueden observar fuertes variaciones en la rotación de personal según reporten a buenos o malos jefes.

El engagement no es un objetivo de única vez. Requiere trabajo permanente para sostenerlo y aún más para incrementarlo. Sólo es efectivo cuando se dispone de suficiente masa crítica en los niveles de conducción, pues dejar este aspecto a la deriva, no es bueno para el negocio ni para las oportunidades de sustentabilidad de la organización.

En engagement se debe construir siempre y más activamente en los momentos de incertidumbre, que es cuando más se lo necesita. No es patrimonio de la empresa sino de los empleados. Se trata de un intangible que, inevitablemente, se expresa a través de los múltiples comportamientos de los miembros de una institución y exige de la organización y sus líderes, que sean los primeros en gestionar desde la autenticidad del compromiso con la gente, bajo cualquier circunstancia.

A traves de iProfesional.com.ar

          Escasez de talentos: cuáles son los 10 perfiles que a las empresas les cuesta más encontrar en el mercado 

Pese a la menor demanda laboral, al momento de cubrir un puesto, 41% de las empresas tiene dificultades para dar con el postulante indicado. Empleadores remarcan la falta de competencias técnicas de los candidatos y apuntan a una desconexión entre carreras elegidas y qué requiere el sector privado

iprosfesional.com.ar

Pese a que el menor crecimiento económico, el alza de los costos laborales y la incertidumbre típica de todo período preelectoral, entre otros factores, frenaron la creación de nuevos empleos, al momento de salir al mercado para cubrir un puesto de trabajo el 41% de las compañías no encuentra el perfil buscado.

El dato surge de la Encuesta de Escasez de Talentos 2013 de ManpowerGroup, la cual también marca una baja de la dificultad de cuatro puntos porcentuales respecto al 2012 (45%). La caída, según explican, está relacionada con una menor demanda laboral.

Para el relevamiento de este año, la firma consultó a cerca de 40.000 empleadores en 42 países y territorios. Dentro del ranking general, la Argentina ocupa el puesto 13 y, en la medición regional, se ubica segunda por detrás de Brasil (68 por ciento).

Desde las compañías locales manifestaron que las razones más comunes detrás de la dificultad para encontrar estos recursos humanos son:

• La falta de competencias técnicas (42%)
• La ausencia de habilidades de "empleabilidad" (32%)
• La coherencia de calificaciones específicas a la industria (19%)

En este sentido, por tercer año consecutivo, los técnicos ocupan el primer lugar dentro de los puestos más difíciles de cubrir seguidos, por segundo año, por los ingenieros y los oficios manuales calificados.

Si se lo compara con los resultados de 2012, el personal contable y de finanzas y las secretarias, asistentes personales/administrativos y personal de oficina intercambiaron roles, quedando en el cuarto y quinto lugar respectivamente. (Ver infografía a continuación). 

Esta falta de correspondencia entre lo que necesitan y piden las empresas y la oferta disponible "es un problema estructural que va a continuar hasta que no cambien los hábitos de elección de carreras", coinciden los reclutadores.

Desde hace varios años se observa una desconexión entre las profesiones elegidas y la demanda del mercado laboral. Sumado a esto, se registra falta de experiencia en posiciones clave y carencia de competencias técnicas para determinadas industrias que han despegado en el último tiempo como consecuencia del cepo a las importaciones. 

Si bien en todos los mercados hay menos ingenieros de los que se necesitan, los empleadores argentinos hacen mayor hincapié en la escasez de perfiles técnicos calificados.

De hecho, cuando en el relevamiento se indaga cuáles son las causas por las que no pueden hallar perfiles técnicos, la falta de competencias técnicas o habilidades "duras" es lo que más resaltan los empresarios locales.

Por el contrario, en el caso de posiciones contables o financieras, la referida escasez está más vinculada al déficit de habilidades "blandas".

En estos casos, el problema no pasa por los conocimientos técnicos ni de formación sino por lafalta de experiencia o de habilidades como, por ejemplo, trabajo en equipo, liderazgo o adaptabilidad de los postulantes.

El impacto en los negocios

Hoy, el 35% de los directivos encuestados globalmente está teniendo problemas para encontrar lo que necesitan, mientras que el número de empresarios a nivel mundial que creen que las limitaciones para reclutar talentos afectarán negativamente a su negocio ha aumentado casi de un tercio a 54 por ciento.

"En este mundo complejo y dinámico, la única certeza es la incertidumbre. La demografía cambiante, la evolución tecnológica y un mundo propenso a crisis económicas, políticas y sociales han creado un ambiente global en el que la escasez de estos recursos humanos es la regla en lugar de la excepción", comentó Alfredo Fagalde, Director de ManpowerGroup Argentina.

A nivel local, en tanto, el 41% de los 800 empresarios encuestados manifestó enfrentar problemas para cubrir puestos, mientras que el 49% dice que la falta de talentos tiene un impacto medio o alto en su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

"Si bien los empleadores reconocen cada vez más que esta situación amenaza su capacidad de competir, todavía están frustrados por la falta de una solución sencilla. Se dan cuenta de que ampliar su fuerza laboral, aumentar la compensación o cazarlos de los competidores son soluciones insostenibles", dijo Fagalde.

La situación a nivel mundial

El déficit de perfiles más grande se ubica en Japón (85%) y en  Brasil (68%), mientras que desde el año pasado se agudizó en mercados como Hong Kong (+22 puntos porcentuales), Turquía (+17 puntos porcentuales), Israel (+14 puntos porcentuales), Grecia (+14 puntos porcentuales), India (+13 puntos porcentuales) y China (+12 puntos porcentuales). Por el contrario, los valores más bajos se dan en Irlanda y España (3 por ciento).

Al igual que sucedió en 2012, las vacantes de trabajadores de oficio calificados son las más difíciles de cubrir a nivel mundial.

Esta categoría lideró los rankings en cinco de los últimos seis años, siendo la excepción 2011 cuando estuvo situada en el tercer lugar. Las categorías laborales en segundo, tercer y cuarto puestos - ingenieros, representantes de ventas y técnicos, respectivamente - permanecen iguales año tras año. Personal contable y de finanzas se situaron quintos, y gerentes y ejecutivos sextos.

En tanto, personal de IT figura en el séptimo lugar y los choferes profesionales en el octavo. La categoría de secretarias/asistentes y personal de oficina se encuentra en noveno, mientras que los operarios son los que esté año cierran el "top ten" de los puestos más difíciles de cubrir.

Estrés laboral: lo padece el 80% de los argentinos 

y se dispara a partir de los 25 años

Así surge de un estudio de la Sociedad de Medicina del Trabajo de la Provincia de Buenos Aires. "Hay que aprender una nueva forma de trabajar", aconsejan.

El estrés laboral es uno de los riesgos psicosociales que más afecta a los trabajadores, según la Sociedad de Medicina del Trabajo de la Provincia de Buenos Aires, entidad dedicada al estudio, promoción y difusión de la salud ocupacional en Argentina

De acuerdo a una investigación llevada a cabo por D´Alessio IROL sobre 500 personas, el 80% de los trabajadores del país dijo padecer estrés laboral mientras que la mitad ha revelado padecer estrés frecuente, diario o semanal y se ha adelantado a 25 años la edad en la que se dispara la patología.

En tanto, en un estudio llevado a cabo por JWT en el ranking global de ansiedad en la vida cotidiana, la Argentina (79%) está cuarta detrás de Japón (90%), Rusia (84%) y Arabia Saudita (82%).

El Programa de Control de Estrés brindado por Mara Diz, especialista en Factores Psicosociales en el Trabajo de la Sociedad de Medicina del Trabajo de Buenos Aires, realizado sobre 93 empleados, reveló que el 68% de los consultados, padecía preocupaciones frecuentes, el 64% vive pensando en tareas futuras en lugar de disfrutar el presente y el 41% siente que no tiene tiempo suficiente para finalizar sus tareas y tiene la constante sensación de que nunca va a llegar, todos ellos claros indicadores de síntomas de ansiedad. 

Además, el 60% sufre de contracturas frecuentes, el 59% empieza a perder rápidamente la paciencia, el 58% está más impulsivo, agresivo o insatisfecho que lo usual, y el 54% padece de insomnio o duerme mal.

Los trabajadores encuestados pertenecían al área financiera. Sin embargo, estos indicadores se repiten de manera similar en todas las áreas del mercado laboral, según el trabajo realizado por dicha profesional.

"Todos estos indicadores detectados son síntomas claros de estrés que se potencian en el ámbito laboral, por las consecuencias del ritmo de vida y el aumento de demandas que debemos enfrentar cotidianamente", comenta Diz.

"El mundo -continúa- ha cambiado significativamente en los últimos 20 años. La globalización, que nos hace más interdependientes y frágiles en el equilibrio adquirido, la explosión informática que ha cambiado la forma de trabajar y de comunicarnos y el avance de las ciencias que nos obliga a mantenernos informados y a capacitarnos día a día, ha hecho de nuestro mundo laboral un ámbito cambiante e inestable."

Y concluye: "Esto implica una adecuación casi constante a nuevas variables y mayores demandas, para las cuales no hemos sido entrenados, y esto significa más exigencias y por lo tanto más estrés. Es necesario tomar conciencia de que hay que aprender una nueva forma de trabajary vivir para disminuir el costo que implica en salud y calidad de vida, y en esto las empresas tienen un papel protagónico".

A traves de iProfesional.com del 26 de Julio del 2013

Más de la mitad de las empresas ofrecerá 

capacitación a sus empleados para retenerlos

En la Argentina, los desafíos de los profesionales de Recursos Humanos se enfocan en compensaciones y beneficios, adquisición de talento y reclutamiento, capacitación y desarrollo y comunicación interna, según el Barómetro 2013 realizado por Michael Page

Los ejecutivos de Recursos Humanos se enfrentan hoy con el desafío de resolver los objetivos corporativos y maximizar el involucramiento del equipo tanto en el día a día como en las estrategias y metas organizacionales

De acuerdo con María Olivieri, manager de PageGroup, "el escenario actual de adquisición de talentos desafía a los líderes de Recursos Humanos en nuevas estrategias de selección de variedad de canales de búsqueda, donde la profesionalización a través de terceros contribuye a optimizar el hallazgo de los mejores perfiles."

Según la experta en selección, "la retención de empleados es igual de importante que el reclutamiento. De hecho, el 93% de las compañías encuestadas afirma que cuentan con estrategias en esta dirección".

La situación local 

Desde PageGroup destacan que, en la Argentina están apareciendo nuevas estrategias en compensaciones: a los beneficios generales -como plan de automóviles, extensión de vacaciones, flex-time, clases de inglés, aumentos por rendimiento o bonos- las empresas suman también iniciativas orientadas a la capacitación no formal.

Además del tradicional beneficio que ofrecen algunas compañías con foco en posgrados o especializaciones, se añade la posibilidad de complementar otras necesidades puntuales.

Se visualizan tácticas creativas para entender, de acuerdo con la cultura de la empresa y la necesidad de áreas y empleados particularmente, nuevos beneficios valorados por la gente (por ejemplo, colegios o ciertos estudios más puntuales requeridos por el personal).

Incluso, en algunas industrias como tecnología y consumo masivo, también el flex-time es una práctica firme, sobre todo en los casos de profesionales de la generación Y (nacidos a partir de 1982)

El camino de los "beneficios mejorados" es una práctica que se profundiza sobre todo en industrias muy competitivas en la búsqueda de personal (consumo masivo, tecnología, servicios financieros). En toda América latina, y particularmente en la Argentina, esta es una de las políticas más estratégicas para ejecutar.

"El 28% de los líderes de recursos humanos considera que esta medida es una de las más desafiantes de implementar", aseguran en Michael Page, empresa perteneciente a PageGroup que sondeó las prioridades clave del área a través de una encuesta que incluyó 4.300 directores y gerentes el sector en todo el mundo.

En lo que respecta a Work Life balance o prácticas de mejora del equilibrio trabajo-vida personal como práctica de retención, además del home office en algunas multinacionales existen prácticas que se están posicionando como capacitación en manejo del tiempo o compensaciones de tiempo extra con tiempo libre.

La adquisición de talentos, su motivación y gestión en la Argentina es un punto crítico y totalmente asociado a la gestión del área de Recursos Humanos. El seguimiento de la identificación de estos recursos, su potencial, desarrollo y gerenciamiento, es una estrategia clave, liderada por el sector.

La dificultad de encontrar los talentos y entrenarlos en capacidades y cultura, fortalecen la retención de los profesionales clave en la empresa, por eso el desarrollo de carrera aparece como un elemento firme en los programas de fidelización.

En el área de capacitación y desarrollo, el enfoque local profundiza entonces el entrenamiento de capacidades técnicas con el acompañamiento en los programas de desarrollo de habilidades interpersonales, y el aporte de nuevas propuestas de capacitación a medida.

El 55% de las compañías sondeadas en el estudio de Michael Page aseguró que planea ofrecer capacitación para incrementar la retención de sus empleados y el 28% de los líderes de Recursos Humanos considera que la medida más difícil será compensación y beneficios.

De acuerdo con la encuesta, la mitad de las organizaciones consideran la búsqueda de candidatos calificados "muy difícil" o "difícil". Aún no hay un escenario claro en el mercado mundial y tampoco localmente sobre indicadores clave de desempeño para evaluar la eficiencia del reclutamiento.

En cuanto a comunicación y movilidad interna, se trata de un elemento de retención predominante en grandes compañías y sectores de servicios financieros, retail, tecnología y bienes de consumo.

El perfil del líder de RRHH

En el Barómetro 2013 realizado por Michael Page, los encuestados seleccionaron las cinco funciones principales de los líderes de Recursos Humanos, por orden de importancia:

1. 1 - Adquisición de talento y reclutamiento 
2. 2 - Compensaciones y beneficios
3. 3 - Capacitación y desarrollo
4. 4 - Cultura corporativa
5. 5 - Definición de estándares y políticas de Recursos Humanos

Respecto del perfil del líder de RRHH, es un profesional que lleva la agenda de capital humano junto al CEO, con foco en gestión de indicadores, rol de Business Partner en cada área de negocios, desarrollo y gerenciamiento de talentos.

En el terreno profesional local el rol de Business Partner reúne como características, su graduación en el área, con un posgrado en negocio, liderazgo o coaching; inglés avanzado; trayectoria, que integre su paso por una compañía global y antecedentes de buenas prácticas asociadas con gestión de indicadores, prácticas de performances por talentos, y certificaciones.

El 33% de los líderes en recursos humanos mantienen su puesto durante más de 10 años y el 58% tienen experiencia en el extranjero.

A traves de IProfesional.com. Managment. 30 de Julio del 2013.

¿Cuáles son los siete elementos

 imprescindibles en un CV?

 

Información precisa, referencias laborales 

contrastables y datos referidos a los logros 

obtenidos son algunos de los items a tener en cuenta.

Armar un Curriculum Vitae no es tarea sencilla. Y tampoco lo es actualizarlo, a medida que se va ganando experiencia. 

Información precisa, referencias laborales contrastables y datos referidos a los logros obtenidos hasta el momento son puntos fundamentales para armar la hoja de vida. 

El medio uruguayo El Observador consultó a la especialista Ana Lucía Vera Tudela, gerente de la División de Empleo de Universia, quien considera que la regla de las "7 C" -que engloba los tres elementos mencionados- es clave a la hora de armar un CV:

1. Los datos colocados deben ser ciertos, por ende, cualquier información puede ser verificable, principalmente, el apartado de referencias laborales.

2. Dado a que el reclutador solo invierte once segundos para descartar un CV o determinar si un candidato encaja o no en el perfil profesional deseado, es indispensable no colocar información densa. Por tanto, un CV debe ser corto.

3. El solicitante de empleo debe colocar sus objetivos, funciones anteriores y logros conseguidos hasta la fecha con claridad, sin entrar -de manera excesiva- en detalles.

4. Para evitar que el encargado de Recursos Humanos se desoriente en una serie de párrafos largos, el CV debe ser concreto. Los datos puntuales a través de items cortos es parte de la norma.

5. La información debe estar estructurada de manera coherente. El correcto orden de los datos es vital para que el reclutador conozca, de la mejor manera posible, al postulante (características, competencias, valor agregado, etc).

6. Durante el proceso de elaboración de una Hoja de Vida, es importante el componente crítico. Es decir, antes de enviar el documento, el candidato podría entregarlo a sus ex jefes u otros contactos para validarlo.

7. Puesto que el CV comprende un primer acercamiento a la empresa deseada, éste debe serconvincente, de acuerdo a lo que se espera transmitir y lograr.

Siguiendo estos pasos, es posible elabora un Curriculum que implique un primera primera impresión satisfactoria en el reclutador y que le permita concertar una entrevista personal.

A través de iProfesional.com del 1 de Julio del 2013.-

Guardiola visitó Buenos Aires y reveló 

algunas de sus técnicas de liderazgo.

Al principio nadie confiaba en él. Pero cambió la historia de Barcelona

 en sólo cuatro años. En su paso por la Argentina confesó las claves de su éxito   

Crédito foto: Berna Bosco

No lo querían, pero los terminó conquistando a todos, o a casi todos.

Entre el 60% y el 80% de las respuestas en las encuestas de los medios online de Barcelona, en mayo de 2008, sostenían que "el nombramiento de Pep Guardiola como DT del equipo" era "rotundamente negativo".

Lo mismo pensaban los periodistas partidarios y gran parte de los dirigentes del club. Aunque mostraban "respeto y cortesía", aunque desde la profunda desconfianza.

Su proyecto, su muñeca y los resultados tras cuatro años cambiaron todo. El escepticismo inicial se convirtió en reconocimiento universal y su nombre traspasó el banco de suplentes. Aunque para los más futboleros seguirá siendo sólo un entrenador, para empresarios, líderes y emprendedores se transformó en una especie de gurú.

¿Cuál fue el secreto del famoso "Liderazgo Guardiola"? Tal como informó el sitio Canchallena, los libros sobre el tema se multiplicaron a lo largo de los últimos años. Estudiosos, compañeros de viaje, jugadores y especialistas en recursos humanos pasaron en limpio el día al día en los vestuarios y describieron los puntos más salientes del método, del modelo de gestión de Pep Guardiola. Un estilo que fue aprovechado por el propio entrenador para poder darlo a conocer en diferentes charlas sobre liderazgo que da por el mundo, como la que se produjo este jueves en el teatro Gran Rex.

El método Pep

Armar un guión. Cuando Guardiola llegó a Barcelona B preparó una hoja de ruta, organizada entres ejes: entorno logístico (el talento no basta para ser competitivo), perfil gestor (los gestores son conocidos, como Pep o Luis Enrique) y un organigrama técnico.

Respetar valores

En cada entrenamiento se impregnan valores como esfuerzo, sacrificio, respeto, responsabilidad, humildad, rigor, profesionalidad, exigencia, ambición, solidaridad, constancia y generosidad.

Comportarse como líder

Si Vicente del Bosque es "consentidor" y Mourinho es "autoritario", el caso de Pep es el de un jefe filósofo. ¿De qué se trata? Con una planificación de entrenamientos "exigentes pero divertidos", apuesta por la libertad del jugador, salvo en los aspectos disciplinarios. Igual, muchos le marcan también un costado "pragmático", en el que es más entrenador que líder. Y lo fundamentan en que si aparentó otros roles fue por que el club, vacío de jerarquía, lo necesitaba.

La autoridad moral

Es un jefe que cuenta con "sentimiento de pertenencia" con el lugar. Tiene orgullo por el club y por eso es respetado. Además, cuenta con credibilidad y con la capacidad de generar confianza. James Kouzes y Barry Posner, dos expertos en liderazgo, destacan que "la credibilidad es el fundamento del liderazgo". Y destacan que no depende del cargo, sino de la relación que se genera con los demás. Siempre apostó por la libertad de sus dirigidos, salvo en los aspectos disciplinarios

El respeto, lo potencia

Según su amigo David Trueba (escritor, director de cine y hermano de Fernando), Guardiola siempre se destacó por "respetar a los mitos, escuchar a los que saben, ser buen compañero y no perder la curiosidad", señaló Canchallena.

Serenidad

Es un líder que no pierde la calma, aunque su propio entorno siempre se preguntó si tantos artículos elogiosos de la prensa no se volverán en defectos cuando aparezca la derrota.

Objetivo anual

Es un caso raro dentro de quienes apuestan por proyectos a lo largo plazo. Prefiere plantearse objetivos anualmente y no con carácter plurianual. Se siente cómodo con objetivos con tiempos más cortos.

Saber gestionar euforia

El libro "Liderazgo Guardiola" destaca que es un maestro a la hora de gestionar euforia (un estado de optimismo excesivo) y disforia (desánimo).

Grupo de trabajo corto, pero cohesionado

Apuesta por planteles con pocos jugadores, pero que tiren para el mismo lado. La idea es que "los egos no se disparen".

Saber potenciar a los talentos

Guardiola logró darle la confianza necesaria a Lionel Messi. La Pulga llegó a comentar que se sentía como uno más dentro del grupo de trabajo y confesó que se encontraba con un vestuario sin líderes, en donde prevalecía el grupo. Pep le dio confianza humana y futbolística.

Guardiola en frases

"La clave de todo es dar en la tecla de los jugadores. Las decisiones que hoy sirven para ganar, mañana ya no sirven. Y los jugadores huelen sangre, si te ven dudar estás listo", ante un teatro Gran Rex colmado.

En ese aspecto, sostuvo que "la tarea más difícil de un DT es que tratas con personas. Y cada persona de un grupo es diferente. Lo más difícil es tratarlos por igual y convencerlos a todos, a los que juegan y los que no juegan. Porque los jugadores que no juegan quieren que pierdas, y es así".

"Yo todo lo que sé lo he aprendido, me lo han enseñado, lo he observado. Todo lo que sé no es mío, lo he aprendido y lo he robado de otros. Y si quieren robarme a mí, me pueden robar", dijo ante las risas de los asistentes de la conferencia.

Luego destacó que "se puede ganar de mil maneras. Pero hay que sentir una manera como propia. Hay que estar seguro de una idea".

"Transmitir el conocimiento a los jugadores, llegarles, convencerlos, eso es lo más magnifico de mi profesión. Disfruto mucho de pensar por dónde se puede ganar un partido y transmitirles eso a los jugadores", destacó el futuro entrenador del Bayern Munich.

A través de iProfesional.com

Hallazgo: el estrés puede ayudar a las personas

 a estar más lúcidas y aumentar su memoria

Aunque siempre se lo relaciona con una consecuencia negativa, 

una pequeña dosis puede aumentar el rendimiento conductual

 y cognitivo, asegura un estudio.

Aunque siempre se relaciona el estrés con una consecuencia negativa, una pequeña dosis puede ayudar a las personas a "estar más lúcidos y aumentar el rendimiento conductual y cognitivo", señala Daniela Kaufer, profesora asociada de Biología integradora en la Universidad de California, Berkeley y autora de un estudio que ha descubierto cómo el estrés agudo -de corta duración, no crónico- prepara el cerebro para mejorar su rendimiento.

En estudios con ratas, encontraron que las situaciones estresantes breves provocaron que las célululas madre de sus cerebros se multiplicasen en nuevas células nerviosas que, cuando maduraron dos semanas después, mejoraron el rendimiento mental de los roedores, consigna el diario español ABC.

"Creo que los episodios de estrés intermitente son probablemente lo que hace que el cerebro esté más alerta y la gente desempeña mejor una tarea cuando está alerta", señala la investigadora, cuyo estudio ha sido publicado en la edición online de la revista "eLife".

Los hallazgos del equipo de investigadores de la Universidad de California refuerzan, en general, "la idea de que las hormonas del estrés ayudan a un animal a adaptarse -después de todo recordar el lugar ocurrió algo estresante es beneficioso para enfrentarse con situaciones futuras en el mismo sitio", indica Bruce McEwen, jefe del Laboratorio de Neuroendocrinología en la Universidad Rockefeller y participante en el estudio.

Kirby sometió a las ratas a eventos estresantes de corta duración, inmovilizándolas en sus jaulas durante unas horas, lo que disparó sus niveles de la hormona del estrés (corticosterona) a niveles tan altos como en situaciones de estrés crónico, pero durante un peirodo corto de tiempo. El estrés duplicó la proliferación de nuevas células cerebrales en el hipocampo.

Las ratas estresadas tuvieron un mejor rendimiento en un test de memoria dos semanasdespués de la situación estresante, pero no dos días después. Utilizando técnicas especiales de etiquetado de células, los investigadores establecieron que las nuevas células nerviosas provocadas por el estrés agudo eran las mismos que intervienen en el aprendizaje de nuevas tareas de dos semanas más tarde, concluye ABC.

 A través de iProfesional.com.ar . Nota del 18/04/13

Profesionales que buscan equilibrio:

 52% rechazó un empleo al dudar sobre 

su impacto en su vida personal

De acuerdo a un estudio realizado por Accenture en 33 países,

 entre ellos la Argentina, el 70% de los ejecutivos 

creen que pueden tener una carrera exitosa, 

así como una vida plena fuera del trabajo

A través de iProfesional.com

Más de dos tercios de los hombres y mujeres profesionales en todo el mundo dicen que pueden "tenerlo todo", según una reciente investigación realizada por Accenture en 33 países, entre ellos la Argentina.

De hecho, tener tanto una carrera exitosa como una vida plena fuera del trabajo es algo tan importante que muchos eligen su empleo en base a su posible impacto en el equilibrio entre éste y la vida personal.

El 70% de los hombres y las mujeres creen que pueden tener una carrera exitosa, así como una vida plena fuera del trabajo. Sin embargo, el 50% también indicó que "no puede tenerlo todo, todo el tiempo". 

Más aún, más de la mitad (52%) indicó haber rechazado un trabajo por tener dudas respecto del impacto en el equilibrio entre éste y la vida personal. 

De hecho, según los encuestados, ese equilibrio ocupa el primer lugar entre las definiciones de en qué consiste el éxito laboral, superando al dinero, al reconocimiento y a la autonomía (citado por el 56%, el 46%, el 42% y el 42%, respectivamente).

"Durante el transcurso de sus carreras, los profesionales continuarán definiendo y re-definiendo en qué consiste el éxito", expresó Adrian Lajtha, chief leadership officer de Accenture.  

Y completó: "Para muchos, los objetivos de carrera y las prioridades personales tendrán precedencia en diferentes momentos. A medida que los profesionales de hoy luchen por encontrar el equilibrio justo, las empresas líderes encontrarán formas innovadoras de ayudarlos a desarrollarse, crecer y prosperar."

El estudio también reveló que la tecnología juega un importante papel para lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, aunque los encuestados expresaron sentimientos mezclados respecto del impacto en sus vidas personales.

Más de tres cuartos (78%) concuerda en que la tecnología les permite ser más flexibles en sus horarios y el 80% informa que tener flexibilidad en su horario laboral es extremadamente importante o muy importante para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, el 70% indica que la tecnología trae el trabajo a sus vidas personales.

"El hecho de que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal siga siendo muy importante para los empleados tiene una enorme importancia para los empleadores", sostuvo Nellie Borrero, directora de inclusión global y diversidad de Accenture. 

"Es probable que las empresas que pueden ayudar a sus empleados a manejar tanto sus vidas personales como profesionales reciban a cambio un sólido compromiso de sus empleados y disfruten de una ventaja, ya que seleccionan y retienen a los empleados de mejor desempeño", añadió.  

El estudio de Accenture también abarca una cantidad de temas laborales relacionados que ayudan a definir el éxito en el lugar de trabajo, incluyendo:

• Satisfacción en el trabajo: en la actual encuesta, el 53% de las mujeres y el 50% de los hombres indicaron que están satisfechos con sus trabajos y no están buscando nuevas oportunidades, comparado con el 43% de las mujeres y el 41% de los hombres que expresaron su satisfacción en la encuesta realizada por Accenture en 2012.

• Lugares de trabajo gratificante: al consultarles qué términos describen a un buen ambiente de trabajo, "gratificante" (citada por el 59%) encabeza las listas de los encuestados, seguida por "honesto", "flexible" e "interesante" (54%, 50% y 49% respectivamente).

• Antigüedad: dos tercios de las mujeres (66%) y tres cuartos de los hombres (75%) han estado trabajando para sus actuales empleadores durante más de cuatro años.

• Aumentos salariales: la mayoría de los encuestados (el 58% de las mujeres; el 64% de los hombres) indicaron que han pedido o negociado un aumento de sueldo. Estos resultados continúan su tendencia alcista: en la encuesta de 2012, el 49% de las mujeres y el 57% de los hombres pidieron o negociaron un aumento de sueldo, mientras que en la encuesta de 2011, los porcentajes fueron de 44% y 48%, respectivamente.

• Vacaciones y trabajo: tres cuartos (75%) de los encuestados informaron que trabajan frecuente u ocasionalmente durante sus vacaciones o licencias pagas, generalmente leyendo emails, poniéndose al día con el trabajo atrasado, trabajando sin distracciones y participando el conferencias telefónicas (citadas por el 71%, 44%, 35% y 30% respectivamente). Al mismo tiempo, el 40% de los encuestados se auto-definen como adictos al trabajo.

• Renuncias: las principales razones para renunciar a un trabajo incluyen responsabilidades que no cuadran con una descripción del puesto (38%), sueldo (38%) y trabajo que no es interesante (34 por ciento).

• Búsqueda laboral: al solicitárseles que nombraran tres cosas que harían para comenzar a buscar trabajo, los encuestados citaron consultar carteleras de búsquedas abiertas, contactar a amigos y otros en sus redes, y actualizar sus perfiles e información online (citado por el 30%, 24% y 21%, respectivamente).

                                   Argentina posee la menor diferencia entre 

demanda y oferta de expertos 

tecnológicos de América latina

Expertos revelaron que el país es reconocido por su alto nivel de 

profesionales, lo que trae como consecuencia que tenga la brecha

 más pequeña de la región en cuanto a disponibilidad de personas 

capacitadas en tecnologías de la información y la comunicación  

La Argentina presenta la menor diferencia entre demanda y oferta de expertos en tecnologías de la información y la comunicación (TIC) de América latina.

Con una proyección de 31% de requerimientos no cubiertos para el 2015, cuando se estima la brecha total de la región llegará al 35%, el país satisface en mayor medida la demanda laboral que el resto de las naciones.

Así se desprende de un estudio realizado por la empresa Cisco, en colaboración con la consultoraIDC América Latina, presentado en las oficinas de la compañía estadounidense en Buenos Aires.

Del informe también se desprende que, durante el 2012, se demandaron 30.609 empleados en el área de sistemas de redes mientras que en 2015 la cifra aumentará un 7% llegando a 37.369.

Sólo el 17% de las compañías encuestadas en la Argentina aseguró que tuvo dificultades a la hora de conseguir expertos en TIC, en tanto que la mayoría de ellas destacó el gran nivel de los profesionales del país. 

El estudio, denominado “Habilidades en redes y conectividad en América latina” (“Networking Skills Latin America”) analizó la disponibilidad de profesionales capacitados en TIC entre los años 2011 y 2015. 

Hace dos años, América latina tuvo un faltante de aproximadamente 139.800 profesionales con conocimientos en redes y conectividad, es decir, aquellos necesarios para planificar, diseñar, administrar y soportar las tecnologías de redes en una organización, con una proyección de aumento de la brecha a 296.200 para el año 2015. 

Estas cifras representan un margen (calculado como una proporción de la demanda total) del 27% en el 2011 y de un 35% en 2015.

En tanto, la encuesta de IDC mostró que el 52% de las empresas entrevistadas en la Argentina cree que las personas con habilidades en materia de redes serán más valiosas en el futuro. 

Análisis

“Una mano de obra capacitada es una ventaja competitiva para los países de la región, para la economía basada en conocimientos del siglo 21. En la medida en que América latina experimenta la emergencia rápida de tendencias tecnológicas como nube, movilidad, video e ‘Internet de todo’, esta brecha de profesionales capacitados presenta un desafío real para el desarrollo económico de la región. Sin los conocimientos adecuados, el progreso tecnológico no se traducirá en aumentos en productividad”, dijo Jordi Botifoll, presidente de Cisco para Latinoamérica.

“Nuestro país es famoso por sus profesionales de alto nivel. Esto se debe a que nos caracterizaun sistema educativo sólido y una gran habilidad para adaptarnos a las tendencias tecnológicas. Esta cifra del 31%, la menor brecha en la región, genera una perspectiva más favorable de la disponibilidad de personal calificado respecto a otros países de América Latina.Esto conlleva un desafío, principalmente por el crecimiento económico que tuvo la región así como también el rápido surgimiento de nuevas tecnologías que afectan radicalmente las habilidades en materia de redes”, destacó Gabriel Sakata, gerente de Ventas de Arquitecturas Empresariales de Cisco para la Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay y Colombia.

“Una comunidad amplia y vibrante de profesionales TIC capacitados es fundamental para las empresas y los gobiernos en Latinoamérica. Esto llevará a aumentos en productividad y, consecuentemente, les permitirá competir efectivamente en el mercado mundial”, dijo Andrés Maz, director ejecutivo del área de Advanced Technology Policy en Cisco.

 “El estudio de las tendencias en la región, muestra una creciente necesidad de personas con conocimientos en redes. Equipos bien entrenados y focalizados en actividades de mayor valor agregado son necesarios para alinear la demanda tecnológica con el negocio. Pero, al mismo tiempo, la falta de profesionales capacitados puede dificultar la habilidad de extraer valor de la tecnología”, dijo Ricardo Villate, vicepresidente de Investigación y Consultoría de IDC Latinoamérica.

Tendencias

La demanda por profesionales capacitados en redes y conectividad en la región está motivada por las siguientes tendencias: 

• Demanda de una mayor eficiencia en la infraestructura tecnológica, con la virtualización como la piedra angular.  
• Rápida adopción TIC por parte de los gobiernos y el sector privado.
• La proliferación de dispositivos conectados.
• Requerimientos de la red para soportar aplicaciones interactivas (video) y negocios soportados por TIC virtualizados. 
• Creciente demanda de conectividad basada u hospedada en la nube a través de  múltiples empresas.
• Una comunidad emergente de empresarios en el espacio de TIC.

Resultados claves

En el 2011, la escasez fue de aproximadamente 139.800 profesionales con conocimientos en redes en toda la región, con un aumento de este número a 296.200 para el año 2015. 

Estas cifras representan una diferencia (calculada como una porción de la demanda total) del 27% en el 2011 y un 35% en el 2015.

El país tiene una perspectiva más favorable respecto de la disponibilidad de personal calificado, con sólo un 17% de los encuestados que señaló la dificultad de encontrar candidatos calificados, el promedio más bajo de América latina.

Los conocimientos básicos en redes como la seguridad, telefonía IP, y redes inalámbricas representaron el 55% del total de la brecha de profesionales capacitados en el 2011 y representará un 44%  en el 2015. 

Hubo una escasez de alrededor de 76.800 profesionales en 2011, que aumentará a 129.100 para el 2015. Estas cifras representan una brecha del 22% en el 2011 y del 25% en 2015.

La rápida adopción de las tecnologías de redes por parte de las organizaciones -en toda la región- está continuamente impulsando la demanda de estos conocimientos, causando que la brecha se amplíe a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 14% entre los años 2011 y 2015.

Los conocimientos en tecnologías de redes emergentes como comunicaciones unificadas, video, computación en la nube, movilidad y centro de datos y virtualización, representaron el 45% del total de la brecha de profesionales en 2011, aumentando a un 56% en 2015. 

Dentro de este grupo, el estudio estimó una escasez de personal capacitado de aproximadamente 63.000 profesionales, aumentando a 167.100 en el año 2015. 

Estas cifras representan una brecha incremental proyectada del 42% en el año 2011 y de un 53% para el 2015. 

En la medida en que estas tecnologías ascienden y logran apoyo dentro de las organizaciones de América latina, la demanda por estos conocimientos causará que se amplíe la brecha a una CAGR del 28% entre 2011 y 2015.  

De los encuestados, se espera que el 80% necesite múltiples conocimientos tecnológicos. En el 2007, el 70% de los encuestados indicó la necesidad de conocimientos tecnológicos múltiples. Por lo tanto, se nota un aumento del 10% por sobre las respuestas de hace cinco años.

Las certificaciones juegan un rol importante en las organizaciones para más del 75% de las firmas encuestadas. 

De los encuestados, el 49% dijo que las mismas eran “muy importantes”, mientras que el 28% las encontró “importantes”. 

En la medida en que la tendencia a la tercerización se fortalece en Latinoamérica, un creciente número de empresas obtendrá nuevas habilidades en redes por parte de un proveedor de servicios en lugar de tener que entrenar personal internamente. 

En este sentido, el 62% de las compañías encontró “muy importante” para los proveedores de servicios tener personal certificado, en tanto otro 29% dijo considerarlo “importante”.

Asimismo, un cuarto (25%) de los encuestados declaró haber contratado profesionales en redes en los últimos 12 meses.

Una significativa proporción de las organizaciones (27%) en ocho países relevados reconoció que es difícil encontrar ingenieros que tengan los conocimientos adecuados para cumplir con los requerimientos de sus organizaciones. 

La razón primaria de esto es el costo asociado con contratar personal de redes capacitado. La segunda razón es la dificultad en evaluar la calidad de los solicitantes.  

Las posiciones de seguridad son las más difíciles de ocupar. Esto debido a que los conocimientos en esta materia presentan una demanda creciente en los ocho países analizados. 

Un 87% de las compañías manifestaron que requerirán habilidades extra en esta área en los próximos 12-24 meses.

Metodología de estudio

IDC realizó 767 entrevistas en la Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México, Perú y Venezuela. 

Las mismas fueron segmentadas por industrias verticales y tamaño: gobierno, educación, atención de la salud, telecomunicaciones, servicios financieros, manufactura, venta al por menor y mayor, medios/broadcast/publicidad, viajes/transporte/distribución, recursos y servicios en compañías con más de 100 empleados. 

Los encuestados fueron seleccionados basados en sus responsabilidades para la infraestructura de red y administración de profesionales involucrados en el diseño, operación y mantenimiento, despliegue y soporte de redes. El estudio fue realizada en el idioma nativo de los entrevistados (español y portugués). 

A traves de iProfesional.com

Las mujeres argentinas eligen una 

nueva modalidad de trabajo: el 3.0

En esta nota especial para iProfesional.com, Jorge Araujo, Director General de Nubelo y ganador del Programa Start Up Chile, destaca que la independencia y el manejo del tiempo son los valores clave de esta modalidad que comienza a instalarse en el mercado de profesionales del país

El trabajo 3.0 ya constituye una nueva manera de trabajar elegida por las mujeres, según una investigación realizada entre 1.052 argentinas, en la que aseguran que esta opción les permitió en el último año, mantener y en algunos casos aumentar su nivel de ingreso promedio.

La independencia y el manejo del tiempo son los valores clave de esta modalidad de trabajo que comienza a instalarse en el mercado de profesionales del país.

Combinar el trabajo de medio tiempo o tiempo completo con el 3.0 es una de las elecciones más comunes. 

De hecho, el 39% de las entrevistadas informó que combina un trabajo de medio tiempo o de tiempo completo con el trabajo 3.0; mientras que el 61% sólo se dedica al trabajo 3.0.

Sin embargo, en la región de habla hispana (Argentina, Colombia, España, México, Perú y Venezuela) sólo el 32% de las mujeres combina ambas modalidades, y el 63% del total lleva menos de tres años trabajando de esta manera, dato que se valida con el resto de la región (64 por ciento).

Las nuevas plataformas de gestión de trabajo online crecen día a día y las mujeres se han sentido atraídas ante este nuevo desafío tecnológico, que de una u otra manera les permite trabajar desde sus hogares o desde donde lo deseen, obteniendo un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. 

En el corto plazo, el eje será trabajar a distancia desde cualquier lugar. La conectividad y las nuevas tecnologías permiten la globalización genuina, la no frontera, lo que se denomina la internacionalización del trabajo.

Las plataformas 3.0 constituyen la nueva herramienta con la que profesionales independientes situados en cualquier lugar del mundo, pueden satisfacer la necesidad de otra persona, corporación, organización.

Asimismo, las empresas comienzan a ver, de manera contundente, en esta forma de trabajar, una oportunidad para reducir los gastos operativos en hasta un 40%, según informa la Asociación Americana de Freelancers.

Con el arribo de la conectividad y la globalización nacen nuevas maneras de vincularse entre las personas a nivel social de las que el trabajo no podía mantenerse ajeno. La Generación Y empuja cambios en el comportamiento profesional en donde el trabajo y el disfrute junto con el manejo del tiempo conforman un mismo universo. 

Según la investigación, el 62% de las mujeres, lo que más estima del 3.0 es decidir el horario de trabajo, pues les permite compatibilizar con las tareas del hogar, tener tiempo para sus hijos , para los momentos de distención, y ahorrar dinero en transporte, ropa de oficina y comida.

Es que, en la actualidad, contar con la libertad para elegir hacer lo que a cada uno le gusta es una manera de vivir, que incluye tener un muy buen balance entre el trabajo y la vida personal y la modalidad de trabajo 3.0 es uno de los caminos.

Empresas tomen nota: los empleados cuentan 

qué detestan de sus jefes y lo que esperan de ellos

Un reciente sondeo sobre preferencias y hábitos laborales revela cuáles

 son las principales demandas y causas de malestar de los colaboradores

 en las organizaciones, en relación a sus superiores. 

¿Por qué contar con empleados "engaged" es un buen negocio para las compañías?

A través de iProfesional.com.ar

Críticos, pero directos y sinceros. Así son los empleados "versión Generación Y" que hoy 

forman parte del mundo de las empresas.

Son exigentes y no andan con vueltas y, según un sondeo elaborado recientemente por Grupo RHUO, la falta de reconocimiento al trabajo realizado y el trato despótico son los dos rasgos que más detestan de sus jefes

De acuerdo al relevamiento, tanto los consultados de entre 18 y 25 años, como los de la franja entre 26 y 35 años, coinciden en que la característica más desaprobada del líder del equipo es que no valore el trabajo hecho, con un 24% y un 34%, respectivamente.

En cambio, entre las personas mayores de 36 años, el rasgo negativo más destacado es que el jefe sea autoritario, con un 36 por ciento. (Ver infografía)

"Los son resultados de este estudio son una clara fotografía de lo que pasa hoy en las empresas. Es lo que se ve en el día a día en el vínculo entre el jefe y el empleado", asegura aiProfesional.com. Mariela Aliandri, gerente de Capital Humano de Grupo RHUO y responsable del relevamiento.

"Para los jóvenes es mucho más importante ser reconocidos en el ámbito profesional que para los adultos mayores de 36 años, que ya tienen una posición más sólida en el trabajo. Es una demanda que los managers deben tener en cuenta para saber liderar equipos conformados por las nuevas generaciones", enfatiza la ejecutiva.

Y añade: "Especialmente entre los colaboradores de la Generación Y, existe una necesidad permanente de feedback y una búsqueda constante de la validación de terceros. La falta de este tipo de respuestas, que hasta hace unos años no eran una necesidad, puede generar fricciones en el grupo que de otra manera son fácilmente evitables".

De acuerdo a Aliandri, cuando el jefe tiene una edad cercana a su subordinado, el vínculo que se crea entre ellos es mucho más estrecho que el que se establece con un superior baby boomer, aquel perteneciente a la generación nacida entre 1946 y 1964.

Sin embargo, estos nuevos jefes, que están estrenando rol, suelen contar con escasas herramientas para liderar equipo de trabajo, lo cual termina crean conflictos con su misma generación, advierte la gerente de Grupo RHUO.

"En algunas industrias -subraya- al momento de decidir un ascenso se pone el énfasis en el conocimiento o en la parte técnica que posea la persona a promover pero no se tiene en cuenta que, para llevar un equipo adelante, tiene que tener ciertas habilidades de liderazgo, y es acá donde surge los problemas."

En estos casos, cuando las compañías implementan programas de capacitación, las consultoras y los coaches suelen acompañar a los nuevos jefes con acciones muy sencillas como, por ejemplo, participar de las reuniones de equipos y después darle feedback acerca de cómo la manejó, o acompañarlos en la devolución de las evaluaciones de desempeño.

"Muchas veces, quienes están estrenando un cargo de responsabilidad y son jóvenes, cuentan con habilidades que aún no han puesto en juego y hay que mostrarles como hacerlo en acciones del día a día en el trabajo. Pero también hay casos que no las tienen. Acá nuestro trabajo ya se vuelve mucho más complicado", diferencia la gerente de Grupo RHUO.

En el caso de los jefes entrados en años, que cuentan con una amplia experiencia en posiciones de liderazgo, Aliandri les recomienda "abrir la cabeza para entender que la Generación Y es diferente, aprender a manejarla y entender que, si lo hacen bien, todos salen ganando."

Qué esperan de sus jefes

De la investigación también se desprende que lo que más esperan los colaboradores de sus jefes es que sean coherentes y consecuentes en sus directivas (79%). Esta preferencia se resalta, sobre todo, entre los empleados de 26 y 35 (81%) y de 87 a 49 años (87 por ciento).

En las grandes organizaciones -aquellas con más de 150 trabajadores- esa característica es esperada por el 92% de los empleados, en la medida en que la coordinación requerida es mayor, y sólo puede lograrse con pautas de trabajo claras y eficientes.

Quienes se desempeñan en empresas chicas, también piden que los jefes defiendan sus intereses, que incluye sueldos y vacaciones, entre otros. (Ver infografía)

Según Aliandri, "el aspecto económico, que incluye la remuneración y los beneficios, siempre van a surgir entre las demandas, porque tiene que ver con la necesidad humana de tener un poco más, pero en el último tiempo el foco está puesto en lo monetario. Hoy se prioriza, por ejemplo, la calidad de vida, los horarios flexibles y aquellas acciones corporativas que incluyan a la familia."

El compromiso de los empleados

Las opiniones del personal respecto a su jefes y empresas impactan en forma directa en el compromiso que ellos demuestran con su trabajo, lo cual, consecuentemente, repercute sobre los resultados del negocio.

En este sentido, cada vez más compañías entienden que, para lograr los objetivos, deben trabajar para desarrollar un alto nivel de compromiso y engagement entre sus empleados.

Es que, tal como explican desde AonHewitt, el engagement es el estado racional, emocional y motivacional que guía a los colaboradores hacia niveles más altos de desempeño.

"Un empleado engaged es aquel que, quiere siente y desea aportar algo más que lo que implica responder al puesto que ocupa y a las responsabilidades que tienen. Comprende cuáles son los objetivos de la organización, se siente motivado y entusiasmado con sus tareas y está incentivado a ir más allá en su trabajo, aquel que desea dar la "milla extra", detallan en la firma asesora en Recursos Humanos.

De acuerdo con los ejecutivos globales que se entrevistaron para la elaboración de la encuesta "Engagement 2.0", es vital contar con el apoyo del CEO para tomar acción y mejorar el nivel de involucramiento y compromiso dentro de la organización.

Por último, la base de datos de la investigación revela cuatro áreas clave para hacer foco: los líderes hacen propia la responsabilidad de realizar mejoras en el engagement, construir una propuesta de valor para empleados fuerte, compensaciones totales sólidas, y permitir el desempeño de los empleados.

                            Expertosrevelan tips para destacarse 

durante la búsqueda laboral

Desde la consultora Page Personnel postulan sus consejos tanto para el armado del Curriculum Vitae como para desarrollar una entrevista exitosa.

A travès: iProfesional.com.ar

Al momento de armar un Curriculum Vitae (CV) es necesario verificar que los datos de contacto estén actualizados, destacan desde la firma reclutadora Page Personnel. 

Por otro lado, enfatizan que la experiencia profesional, los estudios académicos y cursos de capacitación, si los hubiese, deben expresarse de forma concreta. 

"A la hora de preparar un CV, la experiencia personal se debe focalizar en las responsabilidades, destacando los principales logros de empleos anteriores. Hay que tener en cuenta que nuestros consultores reciben una gran cantidad de CV por día y aquellos que llamen la atención son los que se destacarán en los procesos de búsqueda", señala 

María Olivieri, Manager de la división de Finance de Page Personnel.

Asimismo, otro punto fundamental para conseguir empleo es valorar, fomentar y saber utilizar el networking o red de contactos. Esto, puede ser una fuente de nuevas propuestas laborales, ideas para desarrollarse profesionalmente o para estar actualizado sobre las tendencias del mercado.

"Al momento de salir a buscar trabajo, el candidato debe comprender que su nombre es su marca, por lo cual debe cuidar su imagen, sobre todo con la exposición que existe en la actualidad en las redes sociales. Los consultores de recursos humanos utilizan cada vez más estos medios para obtener información sobre los aspirantes. Otro punto esencial es la puntualidad, y en el caso de que ocurra un imprevisto el candidato tiene que avisar oportunamente a la compañía la causa de su demora", agrega Olivieri.

En tanto, la entrevista laboral es una instancia donde el consultor busca obtener información que abarca más de lo que figura en el CV. Se evalúa la personalidad y la conducta, entre otros aspectos. 

Por eso, es importante saber generar empatía con quien realiza la entrevista a fin de optimizar el contacto. Así, para destacarse el aspirante debe ser sincero en cada pregunta y, según corresponda, brindar ejemplos sobre cómo superó un problema o resolvió diferentes desafíos en su empleo anterior.

En este contexto, es importante que el candidato cuente con un aliado que lo asesore en las búsquedas. Por esto, estar registrado en la base de una compañía headhunter potencia las oportunidades de obtener un trabajo. Esto permite desarrollar la red de contactos del candidato y postular a más de una búsqueda en múltiples empresas de una forma sencilla. 

Llegado el momento de hablar de las pretensiones salariales, la compañía aconseja que el candidato tenga en cuenta cuál es el salario que paga el mercado por determinado puesto. 

Asimismo, para cambiar de empleo, se recomienda pedir entre un 15% o 20% más que el salario actual, por lo cual, el aspirante debe ser sincero a la hora de informar su sueldo en la entrevista de trabajo. 

Sin embargo, hay que ser consciente que la remuneración salarial va acompañada del desempeño y responsabilidades que involucra el cargo al cual se postula. 

"Es necesario desarrollar un balance entre las demandas y la ansiedad de crecer profesionalmente, se debe ser paciente para desarrollar una carrera en una compañía", finaliza la ejecutiva.

Derribando mitos: el plan de carrera 

ya no seduce a las nuevas generaciones

En esta nota especial para iProfesional.com, Diego Kirschenbaum, director de laq consultora Capital Humano, advierte que los jóvenes instauran una cultura de trabajo distinta que lleva a las empresas a romper con los viejos esquemas y responder a un contexto de inmediatez. ¿Qué hacer, entonces?

A través de iProfesional.com.ar

Al asumir la dirección técnica de un equipo de fútbol, los entrenadores argentinos suelen remarcar la importancia de respetar los proyectos a largo plazo. El problema comienza cuando en la práctica los resultados determinan rápidamente el éxito o fracaso de los ciclos, al mismo tiempo que los futbolistas emigran rápidamente a ligas del exterior, tentados por la diferencia económica entre otros países y Argentina.

Algunas variables de esta realidad pueden trasladarse al mundo de las empresas y sus políticas de contrataciones. La fuga de talentos y el cortoplacismo no son problemáticas exclusivas del fútbol.

Desde el punto de vista del marketing, siempre resulta conveniente hablar de planes de carrera y desarrollo de talentos con miras al futuro. 

A contramano de esta idea, las nuevas generaciones de profesionales suelen ser más reacias a los procesos largos, no por una cuestión de voluntad, sino porque han desarrollado una ecuación diferente del trabajo: diversión, placer y equilibrio entre vida profesional y personal. 

Estas premisas parecen muy arraigadas en su espíritu. Las nuevas generaciones (Y y Z) instauran una cultura de trabajo distinta que lleva a las empresas a romper con los viejos esquemas y responder a un contexto de inmediatez, del aquí y ahora.

Como consecuencia, es muy difícil garantizar la estadía de largo plazo de un joven talento en una empresa. La promesa del plan de carrera pierde credibilidad cuando en el mercado se percibe una alta rotación de profesionales jóvenes y los empleadores recambian sus equipos con frecuencia. 

¿Qué hacer, entonces? Algunas organizaciones acuden a nuevas estrategias. Es fundamental que el Employer Branding (la capacidad para construir y comunicar una imagen que sea consumida por empleados y postulantes) haga hincapié en las bondades reales de las compañías, en vez de prometer planes de carrera que difícilmente puedan cumplirse. 

En este sentido, podemos resumir el Employer Branding en dos puntos concretos:

- Beneficios: son acciones que dan rédito en el corto plazo y sirven para captar y retener al personal. Entre ellos podemos citar: home office, sueldo variable por resultados, gimnasio, notebook, celular, etc. 

Sin embargo, estos beneficios a veces no son suficientes porque se transforman en "commodities", ya que todas las empresas los ofrecen.

- Imagen & reputación: son acciones de larga escala: manejo de la diversidad generacional y cultural, producción sustentable, cuidado del medio ambiente, Responsabilidad Social, ética, etc.

Otro aspecto importante es ser creíble en lo que la empresa ofrece. El Employer Branding debe ser realista y ajustarse a lo que la organización está capacitada para dar. De nada sirve impulsarlo como herramienta de marketing si en el fondo es un envase de contenido vacío. 

Esto no quita que las compañías tengan que diseñar planes de carrera y planificar cuadros de reemplazo, pero sustentar su atractivo como empleadoras en estos beneficios puede resultar un riesgo para su credibilidad. 

Aunque en un país como la Argentina todavía resulte difícil tener una visión más allá del corto plazo, la construcción de una marca atractiva solo se consigue con una mirada superadora de la coyuntura.

Las organizaciones que así lo entienden son reconocidas por su solidez y capacidad para superar los vaivenes económicos y políticos en los cuales deben desarrollar su actividad.

                             Las empresas revelan qué estrategias utilizarán 

este año para cuidar de la competencia 

a su personal clave

A la hora de retener a los empleados identificados como "críticos" para el negocio, las compañías priorizarán ciertos aspectos y dejarán de lado herramientas tales como los planes de pensión y stock options. ¿Cuáles serán los temas que en 2013 demandarán la mayor atención de los gerentes de RRHH?

A través de iProfesional.com

Aunque en 2013 el mercado laboral se presentará muy conservador y la gran mayoría de las empresas no creará nuevas fuentes de trabajo, en los casos en los que decidan cubrir las posiciones vacantes, las firmas saldrán a "cazar" a los mejores recursos e intentarán "tentar" a esos perfiles clave para que den el salto de compañía.

Por este motivo y pese un contexto económico en baja, este año todas las compañías deberán, más que nunca, cuidar a sus empleados críticos para evitar que una oferta más atractiva los haga dejar su puesto llevándose con ellos todo su conocimiento y experiencia.

"Aunque el escenario se prevé más equilibrado, determinadas industrias y rubros perderán talentos que no podrán retener y otras, favorecidas por el contexto, saldrán a la búsqueda de los mismos, por lo que adquiere mayor importancia el hecho de redoblar esfuerzos en este tema", advirtió en su último estudio Miguel Terlizzi, director de la consultora HuCap.

El mapa de talentos

Si bien es una política habitual en las multinacionales, en la actualidad cada vez más empresas pequeñas y medianas están armando su "mapa de talentos" y poniendo la lupa en los recursos que no pueden darse el lujo de perder, sobre todo en un contexto de retracción económica.

Se trata de aquellas personas consideradas como de "alto desempeño" o de "alto potencial"(entre el 10 y el 15% de las dotaciones) o las que poseen ambos atributos a la vez (apenas el 5%) como así también de las que ocupan posiciones críticas para el negocio.

"Actualmente, la práctica más común en las empresas es definir bien a quiénes van a priorizar, ya sean personas o puestos clave. Segmentan por talento, en distintos niveles, lo cual varía de acuerdo con el negocio de la compañía", enfatizó la gerenta del área de Talento de Aon Hewitt, Eugenia Lescá.

Qué dicen los empleados

Una encuesta recientemente realizada por HuCap acerca de posibles razones de cambio laboral, revela que el 34% de los sondeados manifestó que cambiaría de empleo si le ofrecen "un mejor salario y paquete de beneficios", mientras que un 30% hizo hincapié en las "mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo", un 16% en la "mejora de la calidad de vida laboral" y un 10% en la "mejora del clima de trabajo". El resto de los consultados, en tanto, dijo no estar planeando cambiar de empleo. 

Del estudio surge que hoy, ante el avance constante de los precios y el alza del costo de vida, los empleados priorizan el aspecto remunerativo, pero también las oportunidades de capacitación que les brinde el empleador. 

En la vereda de enfrente

En el actual contexto inflacionario no es de extrañar entonces que la compensación diferenciadasea la principal estrategia que los gerentes de Recursos Humanos del país aplican para retener al personal clave de sus compañías (74%), seguida por la capacitación diferencial (66%), los planes de medicina prepaga especiales (55%), el coaching (51%), la cochera (47%), el automóvil (43%) y las vacaciones adicionales (42 por ciento).

Sin embargo, tal como puede visualizarse en la infografía a continuación, en los últimos meses las compañías locales dejaron de lado herramientas tales como los planes de pensión y lasstock options (tan sólo el 15% y el 19%, respectivamente, las utilizan).

Los datos se desprenden de la última "Encuesta de Gestión de Talentos", realizada en noviembre último entre 82 compañías por PwC Argentina con el objetivo de validar y ampliar la información de todas las dimensiones que este tema contiene.

Como parte del relevamiento, los líderes del área de Recursos Humanos establecieron un ranking de prioridades de la agenda 2013.

La gestión de compensaciones y beneficios encabeza el listado de temas prioritarios para el año en curso, seguida por la motivación y satisfacción del personal, la calidad de las comunicaciones, el desarrollo de equipos y personas, la atracción y reclutamiento de talentos y el balance entre trabajo y vida personal, en dicho orden.

Sin embargo, a pesar de que la "motivación y satisfacción del personal" ocupa el segundo puesto de la agenda de gestión de talentos 2013, la mayoría de las empresas (66%) no cuenta con herramientas para evaluar la "calidad de la experiencia laboral", que mide el equilibrio/desequilibrio entre las oportunidades y desafíos que afronta cada colaborador y su percepción de las habilidades que tiene para enfrentarlos.

Sin dudas es un indicador importante, ya que dichos aspectos impactan sobre las percepciones de los talentos, los que influye en su nivel de motivación y en sus comportamientos.

Consultada al respecto, Marcela Fernández, Manager de People & Change de PwC Argentina, hizo hincapié en que "las empresas líderes son aquellas que no trabajan desde la perspectiva de la retención, sino desde la motivación."

"Retener talentos desmotivados no es una ventaja, sino todo lo contrario: los talentos insatisfechos trasladarán sus frustraciones a sus comportamientos, disminuyendo su efectividad; perjudicarán al clima laboral; y, en definitiva, influirán negativamente en los resultados de la compañía", advirtió la ejecutiva

En este sentido, Fernández sostuvo que "es muy importante considerar todas las dimensiones y herramientas de la gestión de talentos, para conocer y satisfacer las necesidades de los empleados, lo que en definitiva conseguirá motivarlos y generará valor para las empresas y para sus públicos internos y externos".

Otro punto a destacar es que, entre los gerentes y directores de Recursos Humanos que priorizaron el balance entre trabajo y vida personal entre las estrategias de retención del personal, el 45% pertenece a la Generación Y, el 35% a la Generación X y el 21% a la conocida como Baby Boomers.

Estos datos, destacaron desde PwC, reflejan cómo difieren las percepciones de los líderes según la generación a la que pertenecen. 

En este sentido, Fernández apuntó que "es preciso evolucionar en lo referido a la gestión de talentos."

En su opinión, "los responsables de RRHH deberán adaptarse a los nuevos paradigmas y a las macrotendencias de un mercado laboral volátil en el que las escasez de talentos calificados y comprometidos con una determinada empresa representa un tema de agenda prioritario a nivel global".

Siguiendo esta línea, las empresas se mostraron más comprometidas con el cambio y su gestión: el 50% llevó a cabo un programa formal frente a sus cambios organizacionales, ya sean culturales, de procesos, tecnológicos o estructurales, fusiones, adquisiciones o ERP.

De los resultados del estudio también se desprende que uno de cada tres líderes de RRHH percibe que no existe una relación entre el desempeño y la retribución; que el 98% utiliza encuestas de remuneraciones de mercado; y que el 62% cuenta con un sistema de evaluación de puestos.

Por último, en el relevamiento apareció una contradicción: aunque el 50% de los managers del sector considera que es fundamental contar con un programa de acciones específicas para atraer talentos, el 75% de las empresas argentinas que participaron de la encuesta no posee uno.

Éstas son las diez lecciones de Steve Jobs para no olvidar

 Forbes elaboró una lista sobre ideas y actitudes del fundador del Apple,

 Steve Jobs, que pueden aplicarse al campo laboral, 

empresarial o a la vida profesional   

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Apple, bajo la dirección de su fundador, Steve Jobs, se caracterizó por tener la capacidad de ver el mundo no como es, sino como debería ser, se encargó de redefinir el juego y compitió por ser la mejor en su nicho de mercado.

¿En qué medida puede adaptar a su vida las lecciones que dejó Jobs?

1. Ame todo aquello a lo que se dedica (su compañía, sus colaboradores, sus productos)

El fundador de Apple no podría haberse dedicado a otra cosa que a la firma de la manzana mordida.

Tras abandonar por un tiempo la compañía, Jobs retornó para comprometerse a recuperar el control de la misma, cuando ésta se encontraba en bancarrota.

Todos tienen malos empleos en algún momento de su vida.

Según informó El Observador, para saber si está en el camino correcto, hágase las siguientes preguntas: ¿Estoy en el trabajo adecuado? ¿He encontrado la compañía adecuada? ¿Es este el conjunto de gente con la que quiero laborar? ¿Con este trabajo puedo aspirar a tener una carrera satisfactoria?

Si es así, genial. Si no, recuerde que las cosas cambian rápido y que está en el derecho de cambiar de ruta ahora mismo.

2. No tolere personas poco comprometidas alrededor suyo

Jobs hizo el gran trabajo de no permitir la proliferación de personas poco comprometidas en su empresa.

Además de no contribuir en las organizaciones, este tipo de trabajadores suele contagiar a los demás de su mala energía.

Sepa con quiénes debe y puede contar para alcanzar los objetivos trazados.

3. No puede hacer todo usted mismo

El CEO de Apple aprendió, a lo largo de su trayectoria, a dirigir de manera más eficiente a las personas.

Él entendió que no podía hacerse cargo de todo, al menos si deseaba que su trabajo tuviera éxito en escala masiva.

Los profesionales deben darse la oportunidad de triunfar, pero también deben aprender a fracasar, no solamente ser títeres de su propia voluntad.

En otras palabras, usted tiene que aprender a ser un gran líder, si quiere que sus ideas y trabajo duro tengan un impacto alrededor suyo.

4. Para vender una idea, producto o servicio, póngase en los zapatos de la otra persona

Si se tuviera que elegir algo especial de Apple, se debería reconocer que la firma de la manzana - al mando de Jobs -, más que cualquier otra empresa, siempre fue la mejor en imaginar un nuevo producto que nunca podría haberse soñado de antemano.

A pesar de ello, dicho producto parecía natural cuando llegaba a manos de miles de usuarios. A eso se denomina empatía y capacidad de ver el mundo no como es, sino como debería ser.

5. Ser el mejor en su nicho de mercado, pero no ser tan exclusivo, al punto que la mayoría no pueda experimentarlo

Durante su primera etapa en Apple, Jobs produjo una tecnología increíble, pero costaba demasiado dinero para la mayoría de la gente, señaló El Observador.

La tecnología era hermosa. Y sin embargo, Microsoft siguió dominando la mayor parte del mercado, ya que era menos costoso y lo suficientemente bueno. Cuando Steve retornó a la firma de la manzana, realmente se lo tomó muy a pecho.

El iPod, iPhone y iPad eran completamente nuevos y emocionantes. La gente esperaba que el nuevo iPad costara más de u$s1.000.

Pero cuando se supo que costaría casi la mitad del precio estimado, los usuarios estaban conmocionados. Usted puede tener las mejores ideas, pero para triunfar en un nicho de mercado también es necesario ponerse enfrente de la gente.

6. No se trata de vencer a la competencia en su juego. Usted redefina el juego

Apple creó el próximo "walkman" en el iPod, que obligó a los usuarios a pagar por música.

Antes del iPhone, los teléfonos inteligentes más importantes tenían teclados físicos como BlackBerry. Es decir, Apple llegó con algo totalmente diferente, dijo El Observador.

Piense diferente para crear un nuevo juego.

7. La importancia de la salud

Desde un inicio, Jobs no trató su enfermedad como debería haberlo hecho, se refugió en métodos naturistas que no le resultaron eficaces.

Cuando por fin decidió seguir el consejo de sus doctores, había pasado demasiado tiempo para salvarlo.

8. Nunca se duerma en sus laureles

Apple atravesó una situación realmente difícil durante unos 10 años. Y una vez que llegó a la cima sus competidores parecía implosionar, como Research In Motion (RIMM), Motorola, Sony y HTC.

Al llegar el éxito, la mayoría de directores generales y altos directivos se da un tiempo para posar para las portadas de revistas. Apple no se enfocó en eso.

Si el mundo lo adora, no quite el pie del acelerador.

9. No es solamente el paquete, también la presentación

Steve Jobs fue casi mítico en torno a cómo podía hacer una presentación.

Si bien debe preocuparse en tener un producto sólido, también busque crear algún plus.

10. ¿Está haciendo el trabajo que estaría orgulloso de mostrar a sus amigos y familiares?

Luego de que la firma de la manzana fuera cuestionada por Apple Maps, hubo una notable consecuencia en la salida de ciertas personas.

La regla de oro: ¿está haciendo un trabajo que estaría orgulloso de mostrar a sus amigos y familiares más exigentes?

Las expatriaciones dejan de ser exclusivas 

del top management: ahora empresas 

trasladan a mandos medios y profesionales

Las asignaciones internacionales son una política cada vez más extendida entre las multinacionales. Hoy conviven 2 tipos de movimientos, los tradicionales de largo plazo y las experiencias más cortas pensadas para jóvenes de alto potencial. Cómo se manejan los salarios en tiempos de "cepo cambiario"

iProfesional.com

Vivir y trabajar en el exterior ya no es "monopolio" de los altos ejecutivos. Las asignaciones internacionales, si bien costosas, son una política cada vez más extendida entre las multinacionales, al punto que muchos profesionales hoy se fijan en esta posibilidad a la hora de evaluar y aceptar una propuesta laboral.

En la actualidad, señalan los expertos, conviven dos tipos de movimientos. Por un lado, ante la escasez del talento y la necesidad de acelerar su crecimiento en otras regiones, las empresas recurren al traslado de personas clave para garantizarse la transmisión de conocimiento específico y de la cultura organizacional.

Se trata, en general, de asignaciones de largo plazo. Es decir, implican una permanencia en el exterior de al menos 12 meses y de tres años en promedio.

Pero, por otro lado, cada vez más compañías están ofreciendo a sus mandos medios y jóvenes profesionales de alto potencial la posibilidad de realizar una experiencia en otro país como parte de programas de capacitación y desarrollo.

El objetivo, en estos casos, es fidelizar y retener a los dependientes considerados "críticos", otorgándoles oportunidades de formación en momentos en los que, por ejemplo, no pueden ofrecerles un ascenso jerárquico dentro de la pirámide.

De hecho, la Encuesta Mundial sobre Políticas y Prácticas en Asignaciones Internacionales 2012 de la consultora Mercer, que por vez primera contó con datos de América latina, destaca que en los próximos años el 52% de las empresas de la región espera aumentar el número de traslados en un plan de largo plazo y el 48% a corto plazo.

El motivo de los planes de movilidad es la brecha de talento. El 34% de los empleadores en el mundo no logra llenar las vacantes disponibles, con un claro desfasaje entre lo que se demanda y el personal disponible, de acuerdo con el relevamiento de Mercer.

El estudio -realizado junto con el World Economic Forum entre más de 700 compañías- arrojó que el 57% de los empresarios en Brasil tiene dificultades para cubrir vacantes, seguido de Estados Unidos, con 52%; la Argentina, 51% y México con 42 por ciento.

Empresas globales como Nestlé, Petrobras y Tenaris señalan que la razón que los lleva a mover su talento es el lanzamiento de nuevas operaciones (46%), seguida por transferencia de conocimientos (45%). El desarrollo de carrera, en tanto, ocupó el 43%, y la dificultad de encontrar talento con las habilidades requeridas se llevó un 34%, destaca el sondeo publicado por CNNExpansión.com.

Javier Tabakman, director de Talent & Rewards para Hispano América Central & Sur de Mercer, destacó que la movilidad de estos recursos no solo es una tendencia local sino que las asignaciones están en aumento en todo el mundo.

"Con economías tan grandes en crecimiento como China, India o Brasil y otras emergentes como muchas de las latinoamericanas, las compañías necesitan exportar gente, mover a sus recursos clave", subrayó. 

En diálogo con iProfesional.com, Tabakman explicó que además la diferenciación tradicional de las expatriaciones entre largo y corto plazo, existe otra forma de clasificarlas.

"Ahora las compañías no solo las están diferenciando por tiempo sino también en cuanto al origen de la iniciativa. Los paquetes y ofertas salariales varían según el interés provenga de la persona o la organización", detalló. 

Así, si la propuesta surge del empleado en base a una aspiración personal de irse a vivir al exterior es diferente de si la toma el empleador porque tiene una necesidad imperiosa de cubrir una vacante en otra operación. 

Desde EMS, firma global de servicios de inmigración corporativa y relocation, Jorgelina Santillo, también confirmó que en la actualidad "hay mucho movimiento de altos ejecutivos."

"Es una política costosa, pero un alto ejecutivo siempre lo es. Cuando las multinacionales abren o compran una operación, priorizan sus recursos y su conocimiento, por más que sea la opción más cara, por sobre la opción de reclutar gente del mercado para las posiciones clave", relató Santillo, consultora de Inmigración & Relocation Consultant en la oficina de Buenos Aires.

Y, en diálogo con iProfesional.com, completó: "Al staff operativo, en cambio, lo contratan localmente".

La experta en gestión de procesos de expatriación destacó a su vez que en las petroleras hay muchas asignaciones de corto plazo, dado que cuentan con programas de capacitación dentro de sus universidades corporativas.

"En la industria del petróleo es común que las empresas tomen gente joven, los capaciten durante uno o dos años, y después los pongan a circular por el mundo para realizar trabajos específicos dentro de la corporación y que adquieran experiencia internacional", detalló Santillo.

Más allá de que algunas compañías llevan años desarrollando esta política, en general, existe en el mercado cierta improvisación en la estrategia al momento de asignar y trasladar a un talento a otro país. 

De acuerdo con Tabakman, las empresas que tienen expatriados ya han aprendido que previamente hay que realizar un trabajo de selección vinculado no sólo al interés sino también a competencias como la capacidad de adaptación a otras culturas y no solo del empleado sino también de las personas que se trasladarán con él. 

"Y a su vez -continuó- hay todo un trabajo previo de preparación de la familia."

Expatriaciones que fracasan

De hecho, cuando se indaga sobre el fracaso de las asignaciones, la principal causa que surge, por lejos, es la dificultad en la adaptación al destino. Esto, según Tabakman, lo responde un 80%, y puede ser del ejecutivo, de la familia o de ambos.

El segundo lugar, en tanto, lo ocupa la insatisfacción del cónyuge (44,4%), seguido por un bajo desempeño (40,7%), y mala selección del candidato (29,6 por ciento).

Santillo, de EMS, apuntó que muchas veces las empresas no le prestan la debida atención a la familia y lo que implica la búsqueda de vivienda y la elección del colegio. 

Priorizan, en cambio, las visas, que el ejecutivo ingrese en la nómina, el tema de la documentación y el aspecto impositivo. "Esto es lo más importante para la empresa, mientras que para el empleado las prioridades pasan por otro lado", diferenció.

Al igual que Tabakman, la experta en relocation consideró "muy importante" que la familia se pueda adaptar al destino, ya que "no es bueno para el ejecutivo regresar a su casa y encontrar a su esposa con mala cara o que sus hijos tengan problemas en el nuevo colegio". 

Lo recomendable -de acuerdo a Santillo- es realizar un viaje previo al país, al menos el ejecutivo. 

Cuando, por el alto costo, así no sucede, empresas como EMS contactan a la persona con el consultor que lo asistirá localmente para orientarlas en aspectos como, por ejemplo, el alquiler de una vivienda o en cuanto a costumbres, cuando la cultura del país de destino es muy diferente.

Con respecto a dónde vivir, los costos pueden elevarse en manera significativa. Las empresas, en ese tema, optan por ayudar con la diferencia (con respecto al país de origen) en el 17,2% de los casos, mientras un 31,4% confirmó apoyo en cobertura total.

Para los hijos, cita el informe de Mercer, el 62, 9% de las compañías dijo dar ayuda de educación, el 14,3% lo hace si la opción pública no es adecuada, mientras que el 5,7% no soporta en nada. Hay casos, donde la empresa tiene que cubrir hasta por cuatro hijos. 

Remuneraciones en época de "cepo"

Las multinacionales depositan los salarios de sus expatriados en bancos del exterior.  Claro que, en tiempos de "cepo cambiario", los ejecutivos están optando por dejar allí el dinero, dado que no se pueden repatriar capitales y, además, no les despierta interés hacerlo a la cotización oficial.

Así, la diferencia económica que logran al aceptar un traslado, en la mayoría de los casos permanece a modo de ahorro en una cuenta afuera.

Al respecto, Santillo enfatizó: "Los expatriados hacen una gran diferencia económica. Hay gente que tiene la vocación de salir por el mundo, de trabajar afuera, pero la que no, accede por una conveniencia monetaria." Es que pueden hasta duplicar su salario, porque además del sueldo suelen tener la mayor parte de los gastos pagos: vivienda, colegio, autos, nafta.

"En un momento hubo mucho movimiento hacia Libia, y la gente que se expatriaba lo hacía pensando en la conveniencia monetaria. En este tipo de países los plus que pagan las empresas, como el de riesgo país, por ejemplo, suelen ser muy altos", contó.

El post expatriación

En términos teóricos, una buena política de expatriación debería definir y contemplar qué sucederá con la carrera del ejecutivo cuando la asignación termine pero, en la práctica, no todas las compañías cuentan con dicha planificación.

"Debería estar previamente pautado si la persona se va a localizar, se va a ir a un tercer destino o regresará a su país de origen, lo cual casi nunca sucede", concluyó el director de Mercer. 

Y una de las consecuencias de la falta de planificación es que, cuando la persona regresa a su país, no encuentra espacio dentro de la actual estructura de la organización.

¿Cómo ganarse al jefe? Cercanía, sinceridad e iniciativa 

son algunas de las claves?

 Aunque depende del tipo de carácter que tenga el líder, existe una serie de recomendaciones generales que pueden ser de utilidad a la hora de ganarse la confianza del superior. Los consejos, en esta nota .            

iProfesional.com

Nota:10 de Enero del 2013.-

Aunque depende del tipo de carácter que tenga el jefe, existe una serie de recomendaciones generales que pueden ser de utilidad a la hora de ganarse la confianza del director.

Ofrecer soluciones, ser flexible o no buscar excusas pueden ser algunos consejos útiles. A continuación, los consejos publicados por elEconomista.es:

• Piérdale el miedo, mantenga una relación cercana. Se recomienda tener respeto por el jefe pero nunca tenerle miedo. Intente crear una relación cercana pero sin caer en lo vulgar ni en los amiguismos.
• Escuche y aprenda. Aunque en un momento dado pueda saber más que su propio jefe sobre un determinado tema, calle y escuche, aunque ya sepa de lo que habla. No le sentará bien si siente que su puesto puede peligrar o que no le escucha.
• Apóyelo, pero sólo si está de acuerdo. Debe darle la razón al jefe, pero sólo si la tiene, y si cree que tiene alguna falla no dude en comentárselo. Son muchos los jefes que agradecen la sinceridad, aunque siempre con tacto.
• Hay que ser proactivo y tener iniciativa. A los superiores les gustan los empleados que arriesgan, apasionados y que ofrecen nuevas ideas. Algo que además demuestra que a la persona le gusta su trabajo, que tiene ambición y que disfruta.
• Respete a los demás. Evite comentarle a su jefe quejas, insultos o rumores sobre otros compañeros. A los superiores no les gustan los empleados que crean mal ambiente de trabajo.
• Trabaje en equipo. También es un valor a destacar para su jefe que trabaje en equipo y sepa valorar la experiencia de los compañeros más antiguos de la empresa, así verá que es de fiar.
• Sea humilde. La transparencia, la honradez y la humildad son esenciales. Si tiene algún error, hay que admitirlo y no tratar de culpar a ninguna otra persona.
• Buen compañero. Mantener una buena relación con los compañeros de trabajo también es un punto a favor, conózcalos. Da muy mala impresión que el jefe le hable de alguien y usted responda con un "¿Quién es ese?", a pesar de llevar cinco años trabajando juntos.

Desventajas de ser el favorito

Si cumpliendo parte de estos consejos consigue un mayor reconocimiento de su jefe, tenga en cuenta que de la misma manera que hay cosas buenas, hay desventajas.

Que destaquen la seriedad del trabajo realizado y el criterio profesional es bueno. Sin embargo,existe el peligro de que al ganar la confianza del jefe gane también un extra de trabajo sin ningún tipo de retribución o reconocimiento. 

Como explica Begoña Puente, profesora de Dirección y Organización de Personas en Esade, al diario Expansión, "en muchas ocasiones el jefe tiende a abusar de ese empleado y en lugar de premiarlo, se lo castiga con una carga excesiva de trabajo".

El esfuerzo, el rigor y la iniciativa son puntos destacados en el panorama laboral pero hay que estar atentos de que se valore nuestro talento de un modo justo e intentar que no se den relaciones tóxicas ni con el jefe ni con el resto de compañeros.

 Buenos Aires, 19 de Octubre del 2012

Los operarios y auxiliares argentinos son los mejor pagos de la región

 Esto se debe a que los niveles que fueron beneficiados en los últimos años con porcentajes de ajustes salariales mayores son aquellos dentro de convenio. Sin embargo, dentro del ranking el país queda detrás de otras economías de Latinoamérica a medida que se asciende en la pirámide organizacional.

A través de iProfesional.com.ar

Uno de las cuestiones que genera "alegría" en los empleados y, al mismo tiempo, preocupación en las empresas está vinculado con los altos sueldos dolarizados que ostenta el país, producto de haber acompañado a una inflación que corrió muy por encima del alza del tipo de cambio.

De hecho, en la actualidad, la Argentina lidera el ranking de los mejores salarios en el cargo de auxiliares y operativos en comparación con la región, según datos relevados por la consultora de Recursos Humanos Mercer.

Estos datos resultaron de un análisis comparativo que realizó Mercer de los salarios en 6 niveles organizacionales (Gerencia Senior, Gerencia Junior, Profesionales Senior, Profesionales Junior, Vendedores/Técnicos y Auxiliar/Operativos) en 67 países, basándose en el pago bruto total efectivo (salario base anual, más pagos garantizados y bonos) en dólares por nivel organizacional.

Según este estudio, la Argentina queda detrás de otros países de la región en el ranking de pago en dólares a medida que se asciende en la pirámide organizacional, excepto en el caso de los mencionados niveles auxiliares / operativos.

Al respecto, Valeria Bohórquez, Consultora Senior de Capital Humano para Mercer Argentina, comentó que "en la Argentina los niveles que fueron beneficiados en los últimos años con porcentajes de ajustes salariales mayores son aquellos dentro de convenio, que agrupan a niveles operativos y administrativos de nivel auxiliar".

Complementariamente a este ranking en valores absolutos en dólares, la firma analizó el poder de compra de dichos salarios en términos relativos. Es decir, más allá de que reciban más dinero, evaluó cuántos bienes se pueden comprar con él.

Dicho poder de compra se obtiene a partir del salario neto y el costo de vida relativo de cada país. Mercer calcula el costo de vida para 214 ciudades en los cinco continentes y mide el costo comparativo de más de 200 ítems en cada localidad, incluyendo vivienda, transporte, comida, indumentaria, mercaderías de consumo y entretenimiento.

Estos datos son utilizados por las compañías multinacionales para determinar la remuneración y asignaciones de empleados expatriados.

La ciudad base es Nueva York y los cambios en las monedas se miden en comparación con el dólar estadounidense.

La siguiente tabla asume que los empleados gastan su salario neto entero en la misma canasta de bienes y servicios. Este análisis sirve para revisar el estándar de vida de los empleados en forma comparativa entre países.

Así, del comparativo surge los niveles de auxiliares y operativos de la Argentina, además de tener los mayores salarios en dólares de la región, tienen un mejor poder de compra.

Otra relación que resulta interesante mirar es la que se da entre salarios de auxiliares / operativos en comparación con los niveles de Gerencia Senior. Esta relación es de 8.5 veces para Argentina y mayor en el resto de los países de la región, tal como se observa a continuación:

   

Buenos aires, 27 de Septiembre del 2012

¿Cómo se gestiona la llegada de un nuevo empleado a la oficina?

 Ante la incorporación de un profesional, expertos recomiendan la elaboración de un plan a medida y la asignación de un tutor. Además, resaltan las consecuencias y costos de la "no adaptación" .

A través de iProfesional.com.ar

Ante la incorporación de un nuevo profesional en la empresa el objetivo es muy claro: que la persona dé lo mejor de sí misma y contribuya al crecimiento de la firma. 

La cuestión es ¿cuándo empieza a aportar valor? Según publica el diario Expansión, para que sea lo más rápido y mejor posible la solución es un plan de bienvenida. Y éste no es un mero saludo y una pequeña explicación de qué se hace y cómo. 

Marta Romo, socia directora de Be-Up, lo considera fundamental: "Es una carta de presentación de la organización que permite a los profesionales entender dónde y con quién están, cuál es el objetivo de la empresa y cómo va ser su incorporación". 

Según diversos estudios, un buen plan ayuda a garantizar que las personas se sientan cómodas en su nuevo puesto e incrementa la continuidad de los empleados después de tres años en la compañía, destaca Expansión.

Entre muchos otros puntos, un programa de acogida debe incluir los factores por los que la firma se diferencia de la competencia, quiénes son los clientes o usuarios y quiénes son las personas que trabajan en la empresa. 

David Comí, socio director de Incrementis, destaca además que "es importante visitar los distintos departamentos, conocer a los directivos y realizar cada tres meses reuniones de seguimiento y evaluación". 

Asimismo, apunta Expansión, es recomendable asignar un tutor que se responsabilice de dar soporte y apoyo personal y profesional al nuevo empleado, orientándolo en la dinámica del día a día y en el establecimiento de las relaciones interpersonales que necesite.

En cuanto al tiempo que debe durar depende del sector, la posición, y, por supuesto, de la capacidad de la persona para acostumbrarse a nuevas rutinas. Pero, en general, se estima queoscila entre los 21 y 66 días. 

Comí diferencia "entre periodo de adaptación -unos 15 días- y una segunda fase de integración que debería finalizar generalmente al cabo de 12 meses".

Aunque cada persona que se incorpora a una nueva posición precisa de un periodo de tutelaje, los planes deben adaptarse a las necesidades de cada perfil. 
Joan Pere Salom, director del área de consultoría de Human Capital de Deloitte, puntualiza a Expansión que "es recomendable que cada uno de ellos pueda conocer lo antes posible a las personas con las que más va a colaborar o que desempeñan su mismo trabajo a través de reuniones específicas".

¿Hacen todo esto las empresas? Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hecht Harrison, reconoce que "en Recursos Humanos sabemos la importancia que tienen; sin embargo, solemos invertir mucho tiempo en la selección de las personas y lamentablemente después, por los apuros, descuidamos el momento más importante, que es cómo garantizar que el nuevo empleado adquiera las competencias de transición en el puesto y se adapte a la cultura de la empresa".

Para Comí, "estos planes deben ser prioritarios para que las incorporaciones tengan éxito y así reducir los costes que puede acarrear que el profesional no encaje en la firma". 

Tal como destaca Expansión, hay que tener en cuenta que la no adaptación sólo ocasiona problemas. Si el profesional no se siente cómodo, disminuye su motivación, implicación y aportación e, incluso, puede terminar dejando la compañía.

Por otro lado, si es la empresa la que no está satisfecha con la nueva incorporación acabará cambiándola de posición o despidiéndola. En cualquiera de los casos habría que comenzar un nuevo proceso de selección. 

Salom afirma que "se calcula que el costo de sustitución de un empleado en una organización es de 1,5 veces el salario de la persona sustituida, considerando el tiempo que la posición está vacante, el proceso de búsqueda del nuevo profesional y el de formación y acogida del nuevo empleado.

La falta de adecuación al puesto de trabajo es una de las principales causas que repercute en los índices de rotación de las empresas. Estos son algunos datos publicados por Expansión que reflejan su incidencia:

Un estudio realizado por la consultora estadounidense Wynhurst Group pone de manifiesto que el 22% de la rotación de personal dentro de una organización tiene lugar tan sólo 45 díasdespués de la contratación.

Las mismas investigaciones atestiguan que la mitad de los trabajadores con contrato por horas abandonan sus puestos de trabajo en los primeros cuatro meses.

El 50% de los ejecutivos recién incorporados abandona su puesto o son despedidos durante los tres primeros años de proyecto, informa el Corporate Leadership Council.

En el caso de los directores generales, una encuesta del Center of Creative Leadership, evidencia que entre el 40 y el 50% de estos profesionales cesa en su cargo en los primeros 18 meses.

Buenos Aires, 13 de Septiembre del 2012

¿Cómo deben utilizarse los apoyos visuales 

durante las presentaciones públicas?

 En esta nota, Norberto Malatesta, profesor de Oratoria en el Programa Ejecutivo de la Graduate School of Business de la Universidad de Palermo, describe las distintas herramientas recomendables para captar la atención de un auditorio y asegura que el orador debe ser el centro de una conferencia

Por Norberto Malatesta, profesor de Oratoria en el Programa Ejecutivo de la Graduate School of Business
A traves de iProfesional.com

En la era mediática y tecnológica que nos toca vivir, no se concibe un orador hablándole a la audiencia sin apoyos visuales. No solo hacen más entretenida la presentación, sino que ayudan a que el público entienda más y mejor los argumentos expuestos por el disertante.

Un conocido estudio muy divulgado en el medio empresarial, sostiene que las personas retienen sólo un 10% de lo que oyen durante la conferencia, alrededor de un 20% de lo que ven, pero un 50% de lo que oyen y ven y escuchan al mismo tiempo.

Claro que no es cuestión de usar los apoyos visuales porque sí. Hay que emplearlos bien, en el momento apropiado y no abusar de ellos. Sólo se deben ilustrar los puntos clave de la conferencia. 

Una regla de oro es entender que los apoyos visuales son precisamente eso, un apoyo del orador, pero nunca un reemplazo de él.

El uso de las diapositivas

¿Cuántas diapositivas se deben pasar por minuto? Hay distintas opiniones al respecto. 

Están los que dicen que se debe pasar emplear una diapositiva por minuto, con lo cual si la disertación dura 40 minutos se deberían usar alrededor de 40 diapositivas. Y también están los defensores de la "regla del 7": No más de 7 líneas de texto por diapositivas, no más de 7 palabras por línea y no más de 7 diapositivas cada 20 minutos.

Pero las reglas nunca deben convertirse en límites cuando hay que contar una historia. Sirven como guía, de modo que permítase romper las reglas con inteligencia, y si tiene que pasar más de 20 diapositivas en 20 minutos, hágalo.

Algo muy importante en el armado de las diapositivas es la tipografía a emplear. Hay que elegir una familia de tipografía clara y un cuerpo no menor a 32, cosa para que se pueda leer sin dificultad desde el fondo de la sala. Jamás prepare sus diapositivas solo en letra mayúscula porque le creará una dificultad de lectura al auditorio. 

La regla de oro es tipografía clara, grande y el texto en mayúscula y minúscula. Y si no pregúntese por qué será que los titulares de los diarios nunca están escritos solo en mayúsculas.

No abuse de los colores ni de las animaciones. La tecnología moderna suele ser una trampa para "caer en la tentación" de utilizar muchos colores y efectos, pero con eso lo único que se logra es cansar y confundir a la audiencia, y bajo ningún punto de vista habrá que permitir que ocurra tal cosa.

También suele ocurrir muy frecuentemente que en el momento de comenzar a hablar el expositor se apagan todas las luces de la sala, entonces sucede lo que no debe pasar nunca: a partir de ese momento el Power Point es el centro de la presentación.

El orador nunca debe quedarse a oscuras. Si las luces de la sala no se pueden manejar por sectores la otra alternativa es bajar la intensidad lumínica en toda la sala por igual al nivel de que no perjudique a la proyección. Pero nunca apagar todo por completo, porque el mejor audiovisual de una conferencia es el orador. 

Herramientas visuales recomendables

Hay una gran variedad de apoyos visuales que el orador puede utilizar durante su exposición. ¿Cuál es el más recomendable?, eso dependerá del tipo de exposición y del objetivo que se persigue. A continuación, algunos ejemplos:

Proyección digital: como apoyo visual para el orador la proyección digital es la que ofrece más opciones y es sin duda la más recomendable. 

Permite que la gente concentre su atención en algo distinto a la voz y que por medio de gráficos, dibujos y esquemas didácticos, claros y bien hechos, logre un mayor entendimiento de lo que se está exponiendo.

Vídeos: si bien son parte de la proyección audiovisual, merecen un párrafo aparte.

Sin duda que constituyen una importante ayuda para comunicar con mayor eficacia el mensaje, pero algo que no siempre es tenido en cuenta por los oradores son los tres requisitos básicos que debe reunir un vídeo para ser proyectado durante una conferencia: que la imagen sea nítida, que el audio sea claro y que la duración no sobrepase los tres minutos. 

Si no reúne alguna de esas condiciones lo recomendable es que no se proyecte porque le restará puntos a la exposición. 

Material impreso: siempre es aconsejable apoyar la disertación con material impreso que resuma los principales puntos expuestos por el orador.

En el caso de que se trate, por ejemplo, del lanzamiento de un producto, la inauguración de una planta industrial, la presentación en sociedad de un nuevo ejecutivo de la compañía, o una conferencia pronunciada por una personalidad importante, siempre es bueno acompañar el material impreso con fotografías.

Pero cuidado con este punto. Si bien algunos autores aconsejan la entrega previa del material impreso, no comparto ese criterio. 

Y lo digo con el fundamento de asistir permanentemente a conferencias donde puedo observar que muchos de los presentes una vez que tienen en sus manos la síntesis de lo que dirá el orador, en el mejor de los casos se distraen leyendo lo que se les ha entregado o mirando las fotos mientras el orador expone. Y, en el peor, dan media vuelta y se van con la información sin escuchar al orador.

Rotafolio: se trata de un viejo recurso que siempre es bueno tener a mano, pero hay que saber cuándo y cómo usarlo. Es una excelente herramienta si el objetivo de la presentación es recabar la opinión de los asistentes para luego trabajar con ese material, lo que técnicamente se conoce como reunión de brainstorming.

Pizarra: suelen ser muy útiles para reforzar una idea, un concepto o una imagen de algo que surge en el mismo momento de la presentación. Pero no mucho más que eso. Muy importante: escribir con letras grandes y claras, para que todos en la sala puedan ver de qué se trata.

El centro de la conferencia: el orador

Qué duda cabe de que los apoyos visuales son fundamentales en el éxito de una presentación en público como complemento para transmitir con mayor eficacia un mensaje. 

El concepto tan repetido de que "una buena imagen vale más que 1.000 palabras" sigue vigente. Pero nunca hay que olvidar que el centro de la conferencia es el orador. 

Como bien dice George Lucas, el director de la película La Guerra de las Galaxias, "Los apoyos visuales son herramientas que te ayudan a contar una historia. Pero un apoyo visual sin una historia detrás resulta sumamente aburrido

".

Buenos Aires, 7 de Septiembre del 2012 La búsqueda de equilibrio entre la vida personal y el desarrollo profesional no es fácil, sobre todo cuando estamos pensando buscando la perfección. Trabajo libre “Lejos el mejor premio que ofrece la vida es tener la oportunidad de trabajar duro en algo que valga la pena” Theodore Roosevelt, 7 de Septiembre de 1903. Trabajar es una actividad que no sólo sirve para acumular riquezas o sobrevivir (según sea el caso), sino también es una forma de enriquecer el alma, rejuvenecer a las personas y mantiene la autoestima. Esto lo podemos desprender del discurso realizado por Theodore Roosevelt hace más de cien años durante el día del trabajo, momento en que evidenció la importancia que tiene el desarrollo laboral en la vida de todos. Por Gunther Ketterer el 04-09-2012

Buenos Aires, 6 de Agosto del 2012

Las claves para encontrar trabajo, contadas por primera

vez en forma de cómic

Las aventuras de LEO, un personaje que simboliza los retos de millones de ciudadanos.

Los RecursosHumanos.com - 16/05/2012

MADRID. Contratos que finalizan, EREs, despidos improcedentes, prácticas no renovadas... Éstas son algunas de las situaciones

que amenazan a los ciudadanos españoles desde hace casi cinco años. LEO es uno de estos millones de personas que se han visto

inmersos en una espiral sin salida al perder su empleo, y que ahora va a verse obligado a sortear toda una serie de obstáculos hasta

reincorporarse al mercado laboral. Impulsando y Entrenando tu Talento crea “Las historias de LEO y su búsqueda de empleo”, con el

fin de explicar de una manera gráfica y amena cómo afrontar la ardua tarea de encontrar un trabajo. A lo largo de once viñetas, que

se publicarán el primer martes de cada mes en la página web de Impulsando y Entrenando tu Talento,

www.entrenandotutalento.com/orientacion-de-carrera-LEO-busca-empleo-01.php y se difundirán a través de las redes sociales, LEO,

el protagonista de la historia, empezará a dirigir su búsqueda de una manera más focalizada, con el apoyo de un asesor

personalizado. Aprenderá a posicionarse en un mercado laboral en crisis, asimilará cómo piensan los seleccionadores, conocerá las

expectativas de las empresas y tendrá claras las herramientas que deberá utilizar para destacar del resto de candidatos que se

inscriben a las mismas ofertas que él. Esta iniciativa original e innovadora, que se inicia con “El despido de LEO”, promueve una

visión más cercana y empática a la hora de enfrentarse a la búsqueda de trabajo. “Me parecía fundamental la idea de crear un

personaje que plasmase la realidad del día a día de millones de personas que están buscando un trabajo en España. Las viñetas

reflejan situaciones cotidianas que le ocurren a cualquier candidato que envía su CV y que espera a recibir una llamada que nunca

llega”, declara Marta Díaz, Socia Directora de Impulsando y Entrenando tu Talento.“Tienen un enfoque muy práctico y estoy

convencida de que los lectores se sentirán identificados porque LEO, al igual que ellos, también tiene sus altibajos, no sabe cómo

redactar un CV atractivo, ha oído hablar de networking pero no tiene claro cómo puede utilizarlo a su favor,…”, agrega Marta Díaz.

Hasta la fecha, una persona que está buscando trabajo, recurre a Internet, a los anuncios de prensa, a las redes sociales, a las

bolsas de empleo, a empresas de trabajo temporal, a colegios profesionales y a sus conocidos más directos. A partir de este mes de

mayo, los candidatos que se encuentren en búsqueda activa de empleo van a conocer a LEO y a ver sus vivencias reflejadas a

través de viñetas. Una manera diferente de empatizar con colectivos de desempleados y de enfrentarse a la realidad socio-laboral

que atraviesa nuestro país. El nuevo proyecto de Impulsando y Entrenando tu Talento está protagonizado por LEO, un profesional

que ronda los 40 años, con experiencia en el ámbito comercial, que por una reducción en la facturación global de su empresa y el

descenso continuado en los márgenes de las ventas, va a sufrir un despido.“Lo principal es transmitir a los candidatos que no están

solos en este camino; que es importante dejarse aconsejar por expertos en orientación de carrera que han pasado por lo mismo y

que están a su disposición para entrenarles sobre cómo enfocar su búsqueda de una manera más efectiva”, recuerda Marta Díaz,

Socia Directora de Impulsando y Entrenando tu Talento. Al igual que tantas y tantas personas, LEO va a pasar por momentos duros

mientras busca trabajo. Pero gracias al consejo de una amiga tomará una decisión que va a cambiar completamente su perspectiva:

contratar los servicios de Impulsando y Entrenando tu Talento, una empresa experta en orientación de carrera para personas que

quieren encontrar trabajo ¡ya!

Buenos Aires, 26 de Julio del 2012

CURRICULUM VITAE

Propuesta presentada por landetman, ganadora del proyecto publicado por Cuvitt en adtriboo: "Vídeo explicativo CuVitt"

Cuvitt es el curriculum inteligente. Es tu posición en el mercado laboral, tu experiencia y valor profesional, tu marca personal, tus expectativas profesionales; y buscaba un vídeo explicativo que mostrara todas estas ideas.

Buenos Aires, 14 de Julio del 2012

El 60% de los empleados valora más disfrutar su trabajo 

antes que un buen salario

 Este balance se relaciona con la creciente tendencia de los trabajadores a 

generar un vínculo amigable con sus compañeros, tanto dentro como 

fuera de la oficina. En esta línea, 52% considera que dejaría su puesto 

si éste no le permitiera desarrollarse y crecer en el plano personal, 

dice un informe.

Buenos Aires, 4 de Julio del 2012

             Cómo es el Currículum Vitae exitoso 

de un profesional

"salta empleos"

Haber tenido muchos trabajos no es obstáculo a la hora de 

aplicar a un nuevo puesto. Expertos aseguran que lo importante es 

destacar las habilidades ante el reclutador. 

¿Qué otros consejos brindan los especialistas?  

A los 40 años una persona tendrá más de 10 trabajos; el concepto de permanencia cambió y para llegar a su siguiente empleo debe demostrar con hechos y cifras por qué es "contratable."

Cada vez es menos común emplearse en un solo lugar por varios años. En el pasado, la antigüedad era un factor de "peso", ahora la permanencia de los empleados se mueve por temas como la proyección alcanzada, entre otros, destaca un artículo publicado por CNNExpansión.com.

Antes, en el mercado laboral se pensaba que la empresa viviría siempre y si la persona era un buen empleado tendría la tranquilidad de contar con ese trabajo. 

En cambio, en la actualidad para muchos es más importante el crecimiento acelerado,aceptando ofertas en organizaciones que sean claras sobre cómo será su desarrollo. 

De acuerdo con un estudio de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos (Bureau of Labor Statistics) una persona entre 40 y 45 años tendrá 10,5 puestos, en promedio, con un cambio de trabajo más o menos cada dos, dos años y medio.

"Pensar que una persona con dos o más puestos de trabajo en poco tiempo es un riesgo de trabajo es cosa del pasado. Aunque el profesional también debe planificar sus cambios, la decisión debe orientarse a crecer y en los temas que le apasionan", menciona a CNNExpansion.com Leticia Pérez, psicóloga industrial por la UNAM.

La orientadora vocacional señala que moverse por inercia, como renunciar porque no agradan los compañeros, genera desventajas. 

En su opinión, implica "ir de un lado a otro sin detectar áreas de crecimiento laboral", lo que se vuelve un círculo negativo que sí hace dudar al reclutador. 

"Ese tipo de profesional no sabe cómo explicar sus saltos profesionales y genera desconfianza", advierte a CNNExpansión.com la especialista.

En la búsqueda de un empleo, uno de los primeros pasos es mostrar la experiencia a través del CV. 

Roberto Esparza, Director General de IQubadora, firma especializada en atracción y asignación de talento, resalta en el artículo de CNNExpansión.com la siguiente información:

1. Es importante ser creativo. El foco más importante de un CV es llamar la atención para conseguir una entrevista. Hay que empezar por dar un título atractivo a ese documento.

Descartado: Comenzar por el nombre, los estudios y usar las palabras "Currículum Vitae". Al reclutador le interesa saber si el candidato es apto para esa posición, no encontrar un documento con frases trilladas.

En ese sentido, lo recomendable para el postulante es buscar una oración que resuma lo que mejor sabe hacer y su conocimiento actual. 

Otra sugerencia es colocar abreviaturas, si tiene conocimiento en ciertos campos, como "SCM" para referir a experiencia en Supply Chain Management.

2. Mostrar cifras. Quizá algunas actividades laborales sean más fáciles de resumirse en números, pero, sin importar lo que se estudió, es importante buscar incluir datos que interesen al reclutador. Entre éstos:

¿A quién le reportó durante su período laboral? No es lo mismo hacerlo a un coordinador que a un jefe de área o al CEO, en directo.

Queda descartado evitar mencionar nombres y especifica el nivel jerárquico.

Y la recomendación es que si el candidato tuvo personas a cargo, enlistarlas, aunque haya sido por un solo proyecto.

3. A falta de "datos fuertes". Recuerde que el reclutador tiene 10 segundos para cautivarse con su Currículum, así que encuentre la manera de convencerlo con hechos que te retraten desde una perfectiva laboral.

Descartado: que el CV incluya frases largas sobre las tareas que te asignaban.

Recomendable: resumir las oraciones con palabras y verbos que den una idea de pro actividad. Si no ha tenido gente a cargo o se le dificulta destacar logros en cifras, lo ideal es fijarse en lo que representa numéricamente la compañía donde trabajó y citar volumen de ventas de la organización, sus principales clientes y transacciones, y cómo la contribución para lograr esas metas de crecimiento.

4. Esperar indicaciones. En el afán de querer lucir como un candidato atractivo podría ganar la tentación de incluir en este documento más información de la indicada.

Descartado: incluir archivos PDF u otro contenido con muestra de su trabajo.

Recomendable: mandar ese testimonio profesional o links de Internet en un mail independiente al que utilizaste para anexar su CV, y sólo cuando el reclutador lo indique. No saturar su cuenta electrónica.

Para tener una fotografía "continua'" del presente laboral, la sugerencia es mantener activa la identidad digital, es decir, la presencia en las redes sociales profesionales.

                                        Buenos Aires, 4 de Julio del 2012.-

Conozca a las empresas 

en las que no existen los jefes

En estas compañías no hay ascensos. Para decidir la remuneración, 

los empleados evalúan a sus colegas y votan por los que 

creen que aportan mayor valor

La empresa diseñadora de videojuegos Valve, del estado de Washington, asegura en su sitio web que no tuvo jefes desde su fundación en 1996, tampoco tiene gerentes ni proyectos asignados. 

En su lugar, 300 empleados reclutan a sus colegas para que trabajen en iniciativas que creen que valen la pena

Según describe un artículo publicado por The Wall Street Journal, la compañía valora tanto la movilidad laboral que los escritorios de sus empleados están montados sobre ruedas, lo que les permite moverse fácilmente para formar zonas de trabajo donde quieran.

En esta compañía, la jerarquía es plana, los sueldos son determinados a menudo por colegas y la carga de trabajo diaria es determinada por los mismos empleados.

La pregunta es: ¿cómo se completa el trabajo? "Al principio, es menos eficiente", dice a The Wall Street Journal Terri Kelly, presidenta ejecutiva de W.L. Gore, fabricante de Gore-Tex, una tela usada principalmente en impermeables. Su título es uno de los pocos en la firma de Nueva Jersey.

Pero una vez que el resto de la compañía brinda su apoyo, "la ejecución es rápida", señala.

Por años, las empresas han estado eliminando capas de gerentes de mediano rango, que pueden entorpecer la productividad, destaca la nota de The Wall Street Journal. 

Las pocas que han llevado la idea más allá al prescindir de la mayoría de los jefes, dicen que una jerarquía plana ayuda a motivar a los empleados y los hace más flexibles, incluso si esto significa que algunas tareas, como la toma de decisiones y la contratación de personal, demoren más.

En Valve, no hay ascensos, sólo proyectos nuevos. Para ayudar a decidir la remuneración, los empleados evalúan a sus colegas (pero no a sí mismos) y votan por los que creen que aportan mayor valor, describe The Wall Street Journal.

Cualquier empleado puede participar en las decisiones de contratación. Los despidos, que son muy esporádicos, funcionan de la misma forma: los trabajadores deciden cuando alguien no está funcionando.

En los proyectos, alguien usualmente surge como el supervisor de facto, anota Greg Coomer, quien lleva 16 años en Valve donde trabaja en el diseño de productos. Cuando nadie asume el liderazgo, es usualmente una señal de que la iniciativa no vale la pena, agrega.

Para que un sistema sin jefes funcione, la contratación de empleados altamente motivados es crucial. Y no es algo para todos. La mayoría demora entre seis meses a un año en adaptarse, y algunos prefieren irse a un entorno laboral más tradicional, dice Coomer.

La estrategia tiene sus desventajas. Sin un gerente tradicional, es más difícil detectar a los empleados de bajo desempeño.

Investigaciones recientes sobre el valor de organizaciones sin jerarquía tuvieron resultados encontrados. Un estudio de las universidades de Iowa y de Texas A&M, halló que los equipos de trabajadores de fábricas que se autosupervisaban solían tener un mejor desempeño que aquellos en jerarquías más tradicionales, siempre y cuando los miembros del equipo se llevaran bien. Sin embargo, otros estudios determinaron que las jerarquías pueden impulsar la eficiencia de un grupo y que el tener un papel claramente definido puede ayudar a alguien a ser más eficaz.

Ascender también puede ser difícil cuando no hay un escalafón corporativo, aunque muchos empleados sienten que es más fácil avanzar sin capas gerenciales, dice Chris Wanstrath, presidente ejecutivo de GitHub, una empresa de software de San Francisco, y quien insiste que su título es nominal. 

La empresa, cuyos productos permiten que grupos trabajen juntos en el desarrollo de software, a menudo sin la ayuda de un gerente, tiene 89 empleados.

En GitHub, un pequeño equipo gerencial maneja asuntos a nivel corporativo y de comunicaciones externas, pero no da órdenes a los trabajadores, quienes deciden qué proyectos tienen prioridad.

Es cierto que algunas veces la estructura sin una cabeza visible puede ser caótica, pero se respira "confianza y libertad que te impulsa a hacer más", asegura a la publicación Tim Clem, un empleado de GitHub.

                             Buenos Aires, 27 de Junio del 2012.-uenos Aires, 27 de Junio del 2012.-

Reflexiones sobre la motivación 

en el ámbito laboral

¿La pirámide de Maslow no tiene razón de ser en la actualidad o está más vigente que nunca?

Indudablemente todos los individuos transitan por esa situación examinadora que es una entrevista laboral. Los selectores suelen consultar al candidato cuál es su motivación para formar parte de la Compañía, la respuesta más habitual es el crecimiento en lo económico. ¿Es el dinero el mayor incentivo? Hay que analizar en las diferentes variables que logran mantener la estimulación en el ámbito laboral.
En primera medida acudimos a la definición de motivación de la Real Academia Española es “un ensayo mental preparatorio de una acción para animarse a ejecutarla con interés y diligencia”. Numerosos estudios bibliográficos se han referido al tema. El referente más conocido sobre este abordaje es el psicólogo estadounidense Abraham Maslow quien elaboró la famosa pirámide de las necesidades en 1943. Hay profesionales de recursos humanos que comentan que este esquema de necesidades está perimido pero la mayoría de los gerentes de recursos humanos aún cree en él y basa muchas de sus decisiones en este modelo.

La teoría de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que tiene el hombre:

Necesidades Fisiológicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener una temperatura corporal adecuada: 36,7º, los niveles de azúcares. Estas son necesidades individuales.

Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita satisfacer necesidades como las de cierta estructura y límites. En la mayoría de los países de occidente, estas necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa propia un seguro de salud.

Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades, empezamos a tener necesidades de amigos, pareja, niños y de construir relaciones afectivas en general, incluyendo la sensación de pertenencia a una comunidad.

Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los demás, reconocimiento, reputación y respeto por uno mismo, independencia, realización personal.

Maslow llamó a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de déficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Dice que estas necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para gozar de buena salud. Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está amenazada, podemos “regresar” a un nivel de necesidad menor.
La quinta, y punta de pirámide es la auto-motivación o motivación de crecimiento (opuesto al déficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualización. Maslow dijo que sólo un 2% de la población tiene satisfecha esta necesidad e incluyó a grandes hombres como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt.
Maslow describió a los auto-actualizados como personas brillantes que gozaban de la privacidad, con pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fríos a veces. Buscan la belleza, la bondad, la verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfección, la fortaleza, la sana diversión y la autosuficiencia. ¿Parece la descripción del líder perfecto, el talento que buscan todas las empresas, no?

Dinero movilizador

Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la estimulación del trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulación. El Centro Wellcome Trust Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarrolló un estudio que demostró que al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa económica. Lo novedoso de este escrito yace en que evidenciaron empíricamente la acción de las estimulaciones inconscientes. El trabajo publicado en la prestigiosa revista Science corroboró que el empuje de una persona es proporcional a la cantidad de dinero que desea cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un área del cerebro relacionada con la motivación y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva.
Sin embargo, el aspecto monetario no se erige como la única variable, incluso varias encuestas corporativas revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el sueldo. Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitación profesional, un buen entorno laboral, desempeñarse en un puesto acorde a su vocación, amena relación con sus pares, flexibilidad horario y comunicación con los estamentos directivos. Justamente, muchas teorías hablan de lo desmotivador que resulta la falta de feedback o el sentirse dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas necesitan percibirse como componente activos del negocio. ¿Qué hay que llevar a cabo para que esto suceda? Es motivante mantener informado al personal del día a día del negocio, lograr una identificación con la empresa, generar un feedback positivo y formador. Estas pautas generarán un resultado asombroso en las personas, tal cual lo sostuvo el escritor americano Tom Peters “El empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien, hay que pedírselo y crear un clima favorable para ello”.

Después de Maslow: flexibilidad de horarios y jornadas reducidas

El grupo holandés Randstad publicó un informe denominado “El Mundo del Trabajo”, del cual se desprende una nueva tendencia interesante. En este trabajo se ha revelado miles de consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha arribado a que las motivaciones laborales han virado de salarios jugosos a una disposición de poder de decisión sobre la flexibilidad horaria. Según el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir el horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales e incluso bregan (en Europa, claro) por conseguir semanas laborales de cuatro jornadas.
Además en el informe de este holding se habla del tipo de comunicación que eligen los empleados, los resultados indican que la mayoría prefieren informarse a través del correo electrónico, seguido por un numero considerable que opta por la reunión de grupos, quedando relegadas sorprendentemente los encuentros individuales.
En definitiva las acciones de motivación son realmente infinitas, lo más importante pasa por tratar de entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus características innatas, valorar y ocuparse desde el área de Recursos Humanos de sus necesidades de crecimiento y contarlo como un compañero en el camino que recorre la Compañía.
 

Extraído de Recursoshumanos.com

                                           Buenos Aires, 20 de Junio del 2012

Expertos explican las claves 

para liquidar el aguinaldo

Desde Arizmendi puntualizan los conceptos que deben ser considerados al momento de determinar la segunda cuota del sueldo anual complementario. Conozca la forma de cálculo, cómo juegan las horas extras y las situaciones particulares a resolver al momento de llevar adelante la tarea.

iProfesional.com

 Las empresas deben calcular, en junio de cada año de cada año, la primer cuota anual del sueldo anual complementario (SAC). Desde Arizmendi, explican la metodología a seguir y las situaciones particulares a resolver al momento de determinar el aguinaldo.

Base de cálculoEl sueldo anual complementario fue establecido, por primera vez en la legislación laboral, a través del decreto 33302 de 1945. Éste dispuso que todos los empleadores están obligados a pagar a sus dependientes, el 31 de diciembre de cada año, un sueldo anual complementario; entendiéndose por tal "la doceava parte del total de sueldos o salarios percibidos por cada empleado u obrero en el respectivo año calendario".

La norma citada fue receptada en 1974 por la Ley de Contrato de Trabajo, en cuyo artículo 121 se establece la misma forma de cálculo que la del decreto antes mencionado.

Este procedimiento guarda una relación totalmente equitativa con lo percibido en el semestre por el trabajador, pero posteriormente, y sobre todo en el curso de la década de 1980, se elevaron pronunciadamente las tasas de inflación anual lo que motivó que los empleados perdieran gran parte del valor adquisitivo del aguinaldo; teniendo en cuenta la condición de remuneración de pago diferido y la forma de cálculo en base a la doceava parte de lo ganado en el semestre.

Para tratar de remediar esta situación, en enero de 1984 se promulgó la Ley 23.041 por la cual se estableció que el sueldo anual complementario "será pagado sobre el cálculo del 50% de la mayor remuneración mensual devengada por todo concepto dentro de los semestres que culminan en junio y diciembre de cada año".

Esta nueva forma de determinación atenuó, en parte, los efectos de la alta inflación porque el cálculo quedó referido, en la práctica, al último mes de remuneración del semestre que generalmente era el más alto, teniendo en cuenta los aumentos salariales de carácter mensual que durante varios años acompañaron el proceso inflacionario.

Así, el decreto 1078/84, reglamentario de la citada Ley 23.041, establece que la liquidación del sueldo anual complementario será proporcional al tiempo trabajado en cada uno de los semestres en que se devenguen (se ganen) las remuneraciones computables.

De acuerdo con lo expuesto, en los casos en que los empleados no hayan realizado actividad laboral el semestre completo, el cálculo proporcional se hará de acuerdo con la siguiente fórmula: el tiempo trabajado en el semestre multiplicado por la mitad de la mayor remuneración mensual, dividida por seis meses.

Pago en dos cuotas y plazo para abonarlasHasta 1967, el aguinaldo se abonó en una sola cuota el 31 de diciembre, pero a partir de 1968 por efecto de la Ley 17.620, comenzó a pagarse en dos cuotas, la primera en junio y la segunda en diciembre.

Posteriormente, en 1974, la Ley de Contrato de Trabajo recogió esta forma de pago fraccionado en el artículo 122, que rige actualmente y que textualmente dice: "El sueldo anual complementario será abonado en dos cuotas: la primera de ellas el treinta de junio y la segunda el treinta y uno de diciembre de cada año".

 ¿Es absolutamente obligatorio cancelar en las fechas indicadas las respectivas cuotas del aguinaldo?

Desde Arizmendi explican que, lo que la ley busca, es evitar que el sueldo anual complementario pueda ser abonado en épocas diferentes a las establecidas, desvirtuándose el concepto de cuota semestral dentro del año.

Partiendo de este concepto, y entrando ya en situaciones prácticas, no sería posible exigir el pago el mismo día 30 de junio o el 31 de diciembre cuando, por ejemplo, existen remuneraciones variables y es necesario esperar la terminación del mes para saber cuál será la mejor remuneración del semestre; o simplemente, en el caso de sueldos fijos o jornales por día o por hora, en los que también puede ser necesario determinar si las remuneraciones de junio o diciembre pueden llegar a ser superiores a las del resto del semestre.

Por tales razones, es posible abonar cada cuota del aguinaldo dentro del plazo del artículo 128 de la Ley de Contrato de Trabajo, es decir hasta cuatro días hábiles posteriores al 30 de junio o el 31 de diciembre.

Sobre el particular, la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo se expidió diciendo: "que de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 128 de la ley, el plazo para el pago del sueldo anual complementario correspondiente al primer semestre de 1981 venció el 6 de julio por lo que la mora se produjo el día 7".

En otro fallo la Cámara del Trabajo de la Capital, a través de la Sala X, mantuvo la posición anterior diciendo que "el juego armónico de las disposiciones de los artículos 122 y 128 de la Ley de Contrato de Trabajo determina que no resulta extemporáneo abonar el "aguinaldo" dentro de los cuatro días hábiles posteriores al vencimiento de cada uno de los semestres del año."

Casos puntuales de liquidaciónTambién se presentan distintos problemas a resolver al momento de liquidar el aguinaldo:

• Horas extras y comisiones: corresponde adicionar el importe de las mismas a los sueldos o jornales ganados en el mes ya que la ley se refiere a "la mayor remuneración mensual devengada".
• Modificación de horarios por mutuo acuerdo: si el contrato de trabajo se modificase en el curso del semestre y se conviniese entre el empleador y el trabajador realizar una jornada inferior a la normal; por ejemplo, trabajar solamente medio día, corresponderá computar el mes en que se devengó la mayor remuneración sin proporcionar el tiempo de trabajo ya que la reducción de la jornada se ha operado por acuerdo mutuo de las partes.
• Retroactividades: no corresponde sumarlas al mes en que se abonan, sino prorratearlas entre los meses en que se han devengado.
• Exclusión de conceptos no remunerativos: teniendo en cuenta que el criterio de la Ley 23.041 impone calcular el aguinaldo sobre "la mayor remuneración mensual devengada por todo concepto en el semestre", deben excluirse de su base todos aquellos conceptos o rubros que, aunque se abonen conjuntamente con la remuneración, no tienen naturaleza remuneratoria o salarial. Por lo tanto, deben excluirse de la base del aguinaldo, entre otros, a los siguientes conceptos:
• Maternidad: durante el goce de la licencia por maternidad la trabajadora no percibe remuneraciones sino un subsidio familiar por maternidad. Haciendo una interpretación restrictiva de la ley, no correspondería computar dicho subsidio para el cálculo del aguinaldo, por cuyo motivo, para la obtención del sueldo anual complementario, habrá que determinarlo en proporción al tiempo trabajado en el semestre. 

Por ejemplo: una trabajadora goza de los 90 días de maternidad desde el 1º de enero al 31 de marzo. En tal caso la proporción será: 3 meses trabajados por la mitad de la mayor remuneración, obtenida en abril, mayo y junio dividido por 6 meses.

Para el caso de que la licencia por maternidad se gozara en el segundo trimestre del año, la mayor remuneración se habrá devengado entre enero, febrero y marzo, por cuanto en el último trimestre percibió subsidio y no remuneración.

• Licencias sin goce de sueldo: no habiéndose percibido remuneraciones sobre dicho lapso, corresponderá efectuar el pago del aguinaldo solamente en proporción al tiempo trabajado.

Beneficios socialesAsimismo, no corresponde calcular el aguinaldo sobre los beneficios sociales cuyo pago ha dispuesto abonar el empleador, por cuanto los mismos no son remunerativos, ni dinerarios, ni sustituibles en dinero, según lo aclara el artículo 103 bis de la Ley de Contrato de Trabajo, modificado por Ley 24.700.

Incrementar el valor de estos en oportunidad del aguinaldo, en la misma proporción que la reservada a los rubros salariales, asociaría el pago erróneamente a la idea de contraprestación, noción reservada sólo a la remuneración y extraña a la finalidad de un beneficio social, cuyo pago sólo proviene de la decisión unilateral del empleador, con el objeto de mejorar la calidad de vida de su dependiente.

Tampoco es procedente abonar parte del aguinaldo con tickets u otros beneficios sociales, ya que ello implica confundir al concepto abonado con tales beneficios, con la remuneración "en especie", de naturaleza no dineraria pero sí remunerativa.

Por otra parte, dichos beneficios sociales no pueden ser utilizados como medio de cancelación de la remuneración del empleado, atento a lo aclarado precedentemente.

                                          Buenos Aires, 19 de Junio del 2012

Conozca las 7 pautas de liderazgo que deben 

ser tenidas en cuenta por toda empresa

Lograr fomentar determinados valores en una firma es clave para

 mantener su éxito. Cuáles son los puntos a conseguir

 pata estimular esta capacidad    

    

Por: iprofesional.com                                                                                               

Desde hace mucho que el mercado empresarial tiene claro que el cumplimiento de sus objetivos pasa por contar con una buena conducción, es decir con un Ceo que sepa liderar al grupo y externalizar las habilidad de sus empleados.

Sin embargo, no son muchas las firmas que ponen en práctica dicha regla y apenas tienen en claro cuáles son las habilidades con las que deben contar sus líderes, de acuerdo con su sector de desarrollo.

Según Emprenderdores News, el Chartered Institute of Personnel and Development quiso profundizar en este tema y desarrolló una guía con las siete pautas de liderazgo que las empresas modernas deben seguir para contar con buenos dirigentes.

Su autor, John Adair aseguró que "el éxito depende del liderazgo demostrado en todos los niveles de una organización, por lo tanto, los empleadores deben prestar especial atención en la selección y formación de sus líderes".

Al respecto hizo una acotación sobre un error común, ya que a su parecer "una persona que muestra capacidad de liderazgo en un nivel, no siempre es capaz de ejercerlos en un escalón más alto".

Asimismo, detalló que "los líderes deben poseer las habilidades y experiencia para asegurarse que el grupo realiza bien las tareas".

En otras palabras, debe conocer lo que e está haciendo para ser capaz de detectar cuando algo está mal.

"El secreto para convertirse en un líder de éxito es el reconocimiento de la grandeza que se encuentra en los demás", concluyó.

Las 7 claves citadas por Emprendedores News con:
Las siete claves

1. SelecciónUna buena selección es la puerta al éxito.

Si se opta por una persona con las capacidades necesarias para el negocio, todo se hará más fácil.

Por el contrario, cuando se elige mal, los esfuerzos futuros poco valdrán.

2. Formación"Es necesario darles la formación adecuada para ayudar a los gerentes a adquirir habilidades y convertirse en buenos líderes", indica la guía de Adair.

3. Largo plazoEste tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale crear un pan de formación de corto plazo o apenas realizar cursos cada cierto tiempo.

Según Adair, debe existir una política de desarrollo a largo plazo.

4. Integración
No se trata sólo de integrar a los empleados, sino también integrarse al grupo.

De nada sirve planear o manejar los procesos únicamente de afuera, ya que lo importante es participar de éste como cualquier otro trabajador.

5. Mentoring
Los líderes deben actuar como mentores de liderazgo, enseñando a través de sus errores y aciertos, asesorando a los nuevos líderes".

Para Adair, aquel directivo que no deja huella en otros, no deja nada.

6. AutodesarrolloEn sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo.

Los administradores deben preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con espacio para reflexionar sobre los problemas de la empresa y cómo solucionarlos.

La formación académica también forma parte importante de este proceso.

7. EmpatíaFinalmente, las organizaciones necesitan entender qué cosas necesitan de los líderes y utilizar ese conocimiento para el actuar diario.

¿Cómo saber qué personas se necesitan si apenas se conoce qué se necesita de ellos?

"Si todos los gerentes de empresa y los puestos de alto nivel toman todas estas medidas para desarrollar su liderazgo, entonces se generará una verdadera cultura empresarial", argumenta la guía.

                                            Buenos Aires, 17 de Junio del 2012.-

Advierten que hay apenas un ingeniero 

cada 6.600 personas y que no son suficientes

En naciones desarrolladas, la proporción es de un profesional 

cada 1.500 habitantes. Por esta razón, la Argentina está "importando" expertos

I.profesional.com

En la Argentina hay un ingeniero cada 6.600 habitantes cuentan en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), que aporta cerca del 32% de los 6.000 profesionales de esta carrera que se reciben por año en el país. 

En las naciones desarrolladas o en algunas emergentes (los expertos citan a Israel, Corea y China, que ya supera a Estados Unidos) hay un ingeniero cada 1.500 personas, y el objetivo del Ministerio de Educación, a través principalmente de becas, es que haya uno cada 4000 habitantes.

Según consigna el diario La Nación, la fuerte expansión de la economía y la industria en los últimos años fogoneó la demanda de ingenieros, ocupación que vive un pleno empleo. Esto se refleja en los sueldos que estos profesionales perciben y que, en promedio, se ubican entre $20.000 y 25.000 brutos más beneficios para un ingeniero de proyecto de entre unos 30 y 40 años.

Las nuevas generaciones también reclaman otros tipos de beneficios, ligados a la flexibilidad horaria y al mejoramiento de calidad de vida en el trabajo.

"Los ingenieros industriales son generalistas, pueden conseguir trabajo en todos lados", esgrime Nicolás Fernández Löbbe, socio Biset + Fernández Löbbe, consultora experimentada en la búsqueda de estos profesionales a lo largo de sus 30 años. 

"Por otro lado, los ingenieros mecánicos o eléctricos buscan proyectos", explica al matutino y agrega: "Además de un buen sueldo, todos pretenden un gran desafío profesional para ponerse la camiseta. Es la clave para seducirlos".

El experto afirma también que las compañías piden ingenieros jóvenes para formarlos a su gusto, pero que esa idea a veces "choca" con sus necesidades de experiencia, "ya que es habitual que sea el ingeniero de 50 años el que vivió los proyectos de gran envergadura en el país".

"El tiempo promedio para que un ingeniero se reciba es de ocho o nueve años. Hoy la cantidad de egresados no alcanza", dice el secretario de Planeamiento de la UTN, Juan José Silva. La Tecnológica tiene 29 facultades en todo el país y 2200 egresados por año. Otras universidades destacadas por los expertos para el estudio de esta carrera en el interior son Bahía Blanca, La Plata, Córdoba y Mar del Plata.

"Necesitamos muchos más ingenieros. Uno de los grandes problemas que tenemos es que el alumno medio no quiere irse a las carreras duras. Buscan más las humanísticas o las que tienen salida laboral más rápida", indica. "Además, la escuela técnica todavía está resentida y eso hace que la materia prima [estudiantes secundarios] no estén bien preparados", agrega.

"Hoy importamos ingenieros de otros países de América latina", cuenta a La Nación Carlos Rosito, decano de la Facultad de Ingeniería de la UBA, de donde engresaron unos 450 ingenieros en 2011.

El ingeniero y doctor en Física estima que en los últimos años hubo un "leve" crecimiento en la cantidad de ingenieros recibidos por año. Según él, en los últimos cinco años esa cifra se mejoró un 20 por ciento. "El tema es muy serio y ya conozco de muchos empresarios que debieron retrasar obras porque no teníaningenieros para encararlas".

                                            Buenos Aires, 2 de Mayo del 2012.-

Wayra abre en la Argentina su segunda

 convocatoria para emprendedores

Por: i.profesional.com

 Wayra Argentina, una iniciativa de Telefónica, abrió su segunda convocatoria en el país orientada a emprendedores en el campo de las tecnologías de la información y la comunicación, con el objetivo de impulsarlos en su desarrollo y contribuir a su crecimiento en el mercado local y regional.

Hasta el 13 de mayo próximo los emprendedores pueden inscribir sus proyectos en el sitiowww.wayra.org , y competir para formar parte de un nuevo grupo de 10 ganadores que accederá a un apoyo integral de Wayra destinado a promover y consolidar sus iniciativas. 

Para ello, la compañía les brindará financiamiento hasta un monto de u$s70.000, capacitaciones y vinculación con las distintas unidades de negocios del Grupo Telefónica en el mundo.

Ese acompañamiento tendrá lugar en el Espacio Wayra, ubicado en el barrio de Palermo, donde una nueva promoción de diez emprendedores dispondrá durante seis meses de un ámbito de trabajo dotado con la tecnología, las herramientas tecnológicas y de gestión y el seguimiento de tutores que requieran sus proyectos para convertirlos en realidad.

Además, a partir de un acuerdo que Wayra alcanzó con el Massachusetts Institute of Technology (MIT), los emprendedores accederán a mentorías guiadas por estudiantes de posgrados de esa prestigiosa casa de estudios.

El anuncio fue realizado durante una telepresencia que vinculó las oficinas de la compañía en España y en Argentina, con la participación del responsable de Wayra Global, Gonzalo Martín-Villa, desde Madrid; y el Country Manager de Wayra Argentina, Andrés Saborido, desde Buenos Aires.

"Hoy, ante el inminente egreso del Espacio Wayra de la primera generación de emprendedores que fueron acelerados por Wayra, nos enorgullece contar con grandes casos de éxito en Argentina y en todo el mundo. Y hoy nosotros, respaldados en esa experiencia, invitamos a quienes crean en el potencial de su start up a participar en esta segunda edición del certamen, para que presenten sus iniciativas y sean capaces de ofrecer alternativas disruptivas a situaciones de la vida cotidiana", destacó Saborido.

Por su parte, Martín-Villa celebró que "al cumplirse un año del lanzamiento de Wayra a nivel mundial, varios países ya avanzan en la segunda ronda de convocatoria, con una base cosechada de más de 7.000 proyectos presentados, más de 100 emprendimientos acelerados y la contribución de Wayra a la creación de una empresa cada tres días en todos los países donde esta iniciativa está presente".

Del total de proyectos concursantes en la Argentina, se preseleccionarán las 20 mejores iniciativas, que participarán como finalistas en la "Wayra Week", un evento que se realizará en la ciudad de Buenos Aires el 13 y 14 de junio, y en el cual se anunciarán los diez emprendimientos ganadores. Las propuestas serán analizadas por un jurado independiente integrado por expertos tecnológicos, emprendedores y empresarios, quienes valorarán los proyectos en tres ámbitos de evaluación: carácter innovador y disruptivo, novedad tecnológica y atractivo de la oportunidad.

Esta nueva convocatoria de Wayra tiene como precedente la edición inaugural del concurso en el país, realizada en 2011, en la cual se presentaron cerca de 900 proyectos.

Estas iniciativas contaron con una característica en común: se trató de emprendimientos innovadores y, a la vez, implementables, entendiendo la innovación como una manera diferente de resolver un problema que ya existe.

"Varias de estas empresas dieron sus primeros pasos en Wayra como una idea de negocios, y hoy se consolidan en el mercado local y avanzan en una franca expansión y regional", concluyó Saborido.

                                                                            Buenos Aires, 11 de Abril del 2012

Enumeran las diez claves para usar

 LinkedIn en la búsqueda de empleo

 Según la responsable del decálogo, de cara al candidato, 

la red social es una herramienta de gran potencial y

 que, si se sabe explotar, puede abrirle oportunidades 

laborales muy interesantes. En esta nota, sus recomendaciones    

iprofesional.com

El Centro de Estudios Financieros (CEF) español publicó un decálogo que recoge diez aspectos a tener en cuenta para usar LinkedIn como herramienta de búsqueda de empleo.

Estos diez consejos fueron recogidos por Marta Blasco Camacho, experta española en tecnologías web 2.0 aplicadas a los RRHH y profesora de redes sociales del CEF, y forman parte del contenido de unos seminarios que el CEF ha organizado sobre el potencial de las redes sociales en la búsqueda de empleo, consigna el sitio Equiposytalento.com.

En palabras de Blasco, "LinkedIn se está convirtiendo en una vía esencial como método de reclutamiento. Sus bajos costos, la posibilidad de llegar a los profesionales directamente, sin intermediarios y sin tener que esperar a que se apunten a un anuncio; el disponer de un CV actualizado, y la ventaja de usar un networking tan potente como el que brinda una red con 135 millones de usuarios en todo el mundo hacen que las empresas utilicen cada vez más Linkedin en sus procesos de selección de personal".

Según la responsable de este decálogo, de cara al candidato, LinkedIn es una herramienta de gran potencial y que, si se sabe explotar, puede abrirle oportunidades laborales muy interesantes.

Para ello, ofrece diez recomendaciones: 

1) Cuida la imagen. Si decidimos generarnos un perfil en LinkedIn, tenemos que tener en cuenta que vamos a estar expuestos las 24 horas del día los 365 días del año, como si de un escaparate se tratase. Es esencial tener el perfil lo más completo posible y cuidar la foto que ponemos en el mismo.

2) Gestiona adecuadamente tus contactos. No hagas contactos por el mero hecho de hacerlos, para eso existen otras redes sociales. Define tu objetivo y una vez definido, selecciona tus contactos en función del mismo. Así, si tu objetivo es encontrar trabajo, tus contactos deberían ser miembros de departamentos de RRHH de empresas, consultoras, headhunters, ETT, etc. 

3) Únete a grupos profesionales y participa en ellos. Así podrás mostrar tu "expertise", compartir conocimientos, obtener información útil sobre tu sector, etc. Ten en cuenta que participar en grupos puede servir de escaparate para que nos vean aquellas personas que están buscando talentos.

4) Transmite posicionamiento y diferenciación. Aprovecha los tres sitios Web y las distintas aplicaciones (Slideshare, WordPress, Box.Net) que te proporciona LinkedIn para diferenciarte y subir documentos en distintos formatos. También aprovecha las referencias que hagan de ti otros usuarios. 

5) Cuida tu identidad y maneja tu reputación digital. Si estás buscando trabajo, lo primero que tienes que tener claro es qué información existe sobre ti en la Red. Busca tu nombre en Google, a ver qué aparece. Ten cuidado con lo que escribes en blogs, foros, etc. y sobre todo, si tienes perfil en Facebook, preocúpate de que nadie exceptuando las personas que tú quieras pueda acceder al mismo.

6) Cuida el contenido de tu perfil. El contenido de tu perfil no tiene que ser como el de un CV, el cual se basa principalmente en funciones y tareas. Enfócalo más bien a logros y resultados, cuantificándolos en cada uno de los apartados. Rellena cuidadosamente el extracto y las especialidades, así como las actitudes. Y sobre todo, no dejes apartados sin completar.

7) Cuida las "reglas informales" a la hora de comunicarte con los contactos. Agradece cada vez que un nuevo contacto te acepta. No le escribas a su correo personal sin pedirle permiso previamente. Deja un tiempo prudencial hasta que le envíes tu CV y datos de contacto. No seas insistente y, sobre todo, acostúmbrate a tener paciencia.

8) Si estás buscando trabajo y ya tienes un empleo, configura adecuadamente tu perfil para evitar problemas. Las opciones que te permite Linkedin en cuanto a tu configuración son feed de actividad; difusión de tu actividad; acceso a tus contactos; etc.

9) Mantén siempre la red actualizada. Piensa en la sensación que da cuando vemos un CV o una página web no actualizada. Indirectamente, eso será síntoma de dejadez y falta de atención.

10) Dedícale tiempo. Tener un perfil de Linkedin adecuado implica horas de dedicación. Y una vez creado, todavía se necesita más tiempo para poder poner en marcha todo lo anterior. De las horas de dedicación, dependerá la eficacia de la herramienta.

El Centro de Estudios Financieros (CEF) español publicó un decálogo que recoge diez aspectos a tener en cuenta para usar LinkedIn como herramienta de búsqueda de empleo.

Estos diez consejos fueron recogidos por Marta Blasco Camacho, experta española en tecnologías web 2.0 aplicadas a los RRHH y profesora de redes sociales del CEF, y forman parte del contenido de unos seminarios que el CEF ha organizado sobre el potencial de las redes sociales en la búsqueda de empleo, consigna el sitio Equiposytalento.com.

En palabras de Blasco, "LinkedIn se está convirtiendo en una vía esencial como método de reclutamiento. Sus bajos costos, la posibilidad de llegar a los profesionales directamente, sin intermediarios y sin tener que esperar a que se apunten a un anuncio; el disponer de un CV actualizado, y la ventaja de usar un networking tan potente como el que brinda una red con 135 millones de usuarios en todo el mundo hacen que las empresas utilicen cada vez más Linkedin en sus procesos de selección de personal".

Según la responsable de este decálogo, de cara al candidato, LinkedIn es una herramienta de gran potencial y que, si se sabe explotar, puede abrirle oportunidades laborales muy interesantes.

Para ello, ofrece diez recomendaciones: 

1) Cuida la imagen. Si decidimos generarnos un perfil en LinkedIn, tenemos que tener en cuenta que vamos a estar expuestos las 24 horas del día los 365 días del año, como si de un escaparate se tratase. Es esencial tener el perfil lo más completo posible y cuidar la foto que ponemos en el mismo.

2) Gestiona adecuadamente tus contactos. No hagas contactos por el mero hecho de hacerlos, para eso existen otras redes sociales. Define tu objetivo y una vez definido, selecciona tus contactos en función del mismo. Así, si tu objetivo es encontrar trabajo, tus contactos deberían ser miembros de departamentos de RRHH de empresas, consultoras, headhunters, ETT, etc. 

3) Únete a grupos profesionales y participa en ellos. Así podrás mostrar tu "expertise", compartir conocimientos, obtener información útil sobre tu sector, etc. Ten en cuenta que participar en grupos puede servir de escaparate para que nos vean aquellas personas que están buscando talentos.

4) Transmite posicionamiento y diferenciación. Aprovecha los tres sitios Web y las distintas aplicaciones (Slideshare, WordPress, Box.Net) que te proporciona LinkedIn para diferenciarte y subir documentos en distintos formatos. También aprovecha las referencias que hagan de ti otros usuarios. 

5) Cuida tu identidad y maneja tu reputación digital. Si estás buscando trabajo, lo primero que tienes que tener claro es qué información existe sobre ti en la Red. Busca tu nombre en Google, a ver qué aparece. Ten cuidado con lo que escribes en blogs, foros, etc. y sobre todo, si tienes perfil en Facebook, preocúpate de que nadie exceptuando las personas que tú quieras pueda acceder al mismo.

6) Cuida el contenido de tu perfil. El contenido de tu perfil no tiene que ser como el de un CV, el cual se basa principalmente en funciones y tareas. Enfócalo más bien a logros y resultados, cuantificándolos en cada uno de los apartados. Rellena cuidadosamente el extracto y las especialidades, así como las actitudes. Y sobre todo, no dejes apartados sin completar.

7) Cuida las "reglas informales" a la hora de comunicarte con los contactos. Agradece cada vez que un nuevo contacto te acepta. No le escribas a su correo personal sin pedirle permiso previamente. Deja un tiempo prudencial hasta que le envíes tu CV y datos de contacto. No seas insistente y, sobre todo, acostúmbrate a tener paciencia.

8) Si estás buscando trabajo y ya tienes un empleo, configura adecuadamente tu perfil para evitar problemas. Las opciones que te permite Linkedin en cuanto a tu configuración son feed de actividad; difusión de tu actividad; acceso a tus contactos; etc.

9) Mantén siempre la red actualizada. Piensa en la sensación que da cuando vemos un CV o una página web no actualizada. Indirectamente, eso será síntoma de dejadez y falta de atención.

10) Dedícale tiempo. Tener un perfil de Linkedin adecuado implica horas de dedicación. Y una vez creado, todavía se necesita más tiempo para poder poner en marcha todo lo anterior. De las horas de dedicación, dependerá la eficacia de la herramienta.

                                         Buenos Aires, 11 de Abril del 2012                                                                          
                                                Detallan los aspectos a

tener en cuenta a la 

horade enfrentar una

entrevista de trabajo

 Ante un mercado cada vez más competitivo y dinámico,

 es fundamental tener en cuenta una serie de nociones

 básicas para destacarse en la búsqueda laboral. 

No mentir en la entrevista, saber usar la red de contactos

 y tener un aliado especializado, son algunos de los tips 

que destacan en Page Personnel.

iprofesional.com

El mercado profesional es cada vez más competitivo y dinámico, por lo cual es fundamental tener en cuenta una serie de nociones básicas para destacarse en la búsqueda laboral.

Page Personnel, una empresa del Grupo Michael Page International especializada en el reclutamiento de posiciones en los niveles de jefaturas, coordinaciones, analistas y Jóvenes Profesionales, destaca algunos tips claves para tener éxito a la hora de enfrentar una entrevista de trabajo y los beneficios que puede entregar un asesor especializado.

Desde la firma señalan que al momento de armar un Curriculum Vitae (CV), primero, hay queverificar que los datos de contacto estén actualizados.

Además, la experiencia profesional, los estudios académicos y cursos de capacitación, si los hubiese, se deben expresar de una forma concreta.

"A la hora de preparar un CV, la experiencia personal se debe focalizar en las responsabilidades, destacando los principales logros de experiencias laborales pasadas. Se debe tener en cuenta que nuestros consultores reciben una gran cantidad de CV por día y aquellos que llamen la atención son los que se destacarán en los procesos de búsqueda", señala María Olivieri, manager de las divisiones de Finanzas y Recursos Humanos de Page Personnel.

Asimismo, otro punto fundamental para conseguir empleo es valorar, fomentar y saber utilizar el Networking o red de contactos. Esto, puede ser una fuente de nuevas propuestas laborales, ideas para desarrollarse profesionalmente o para estar actualizado sobre las tendencias del mercado.

En este sentido, Olivieri destaca que "al momento de salir a buscar empleo, el candidato debe comprender que su nombre es su marca, por lo cual debe cuidar su imagen, sobre todo con la exposición que existe en la actualidad en las redes sociales. Los consultores de recursos humanos utilizan cada vez más estos medios para obtener información sobre los aspirantes."

Y añade: "Otro punto esencial es la puntualidad, y en el caso de que ocurra un imprevisto el candidato tiene que avisar oportunamente a la compañía la causa de su demora".

Por otro lado, la entrevista laboral es una instancia donde el consultor busca obtener información que abarca más de lo que figura en el CV.

En ese momento se evalúa la personalidad y la conducta, entre otros aspectos.

Por eso, remarcan desde Page Personnel, es importante saber generar empatía con quien realiza la entrevista a fin de optimizar el contacto.

Así, para destacarse el aspirante debe ser sincero en cada pregunta y, según corresponda, brindar ejemplos sobre cómo superó un problema o resolvió diferentes desafíos en su empleo anterior.

En este contexto, es importante que el postulante cuente con un aliado que lo asesore en las búsquedas. Por esto, estar registrado en la base de una compañía que hace headhunting potencia las oportunidades de obtener un trabajo, ya que permite desarrollar la red de contactos del candidato y postular a más de una búsqueda en múltiples empresas de una forma sencilla.

Llegado el momento de hablar de las pretensiones salariales, la compañía aconseja que el candidato tenga en cuenta cuál es la remuneración que paga el mercado por determinado puesto.

Asimismo, para cambiar de empleo, se recomienda pedir entre un 15% o 20% más que el salario actual, por lo cual, el aspirante debe ser sincero a la hora de informar su sueldo en la entrevista de trabajo.

Sin embargo, hay que ser consciente que la remuneración salarial va acompañada del desempeño y responsabilidades que involucra el cargo al cual se postula.

"Es necesario desarrollar un balance entre las demandas y la ansiedad de crecer profesionalmente, se debe ser paciente para desarrollar una carrera en una compañía", finaliza la ejecutiva de Page Personnel.