En la mayoría de las empresas existe esta figura, que carece tanto de visión como de liderazgo. Impacta negativamente en los resultados corporativos porque baja el rendimiento y compromiso de las personas de su equipo. Expertos detallan su perfil y dan tips para minimizar sus "efectos no deseados".
Aunque la teoría diga que los jefes directos deben posibilitar y favorecer el desarrollo y crecimiento de sus subordinados, en la práctica esto no siempre sucede.
Por el contrario, en casi todas las empresas existe el "amiguismo" a la hora de evaluar una promoción, como también el jefe "taponador", aquel que no deje avanzar a quienes están por debajo, pasa mucho tiempo en un mismo rol y hasta oculta información.
"Todos los gerentes y los ascensos son por amiguismo. No valoran el desempeño de los empleados y tienen doble discurso. Me ofrecían trabajos mejores en otras gerencias, promocionada supuestamente por mi jefa y a la hora de cambiarme para mejorar, la misma jefa me prohibía el pase. Cuando hablé con RRHH me dijeron que era mas fácil que renuncie y me postule desde afuera que lograr el pase", cuenta la usuaria Sobrina22 al calificar a la empresa de tecnología IBM en el sitio RealRef.
"Escuchen a los empleados, ayuden a que exploten su potencial y a ubicarlos donde más pueden rendir", pide ale9ball al escribir en la misma plataforma sobre los pro y contra de trabajar en American Express.
Consultada al respecto, Nazareth Zemme, directora de PCG Consulting, confirma que en la mayoría de las organizaciones hay jefes que bloquean posibles ascensos. "Todos conocemos algún caso", dice.
Estas conductas, asegura, remiten a un jefe que no tiene ni visión ni liderazgo. "Puede ser que quiera mantener a la persona en su equipo porque, por un lado le rinde y, por otro, no dispone de una visión clara para darse cuenta que ese recursos le va a durar poco", apunta.
Y arriesga una tercera razón: la inseguridad en si mismo. "Este tipo de jefe suele tener la idea de que, si esa persona avanza en la organización, puede terminar creciendo por encima de ella, algo que percibe como negativo", asegura.
Para Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas y autor de los libros "¿Por qué no? Cómo conseguir y desarrollar tu mejor trabajo" y "Empresas más Humanas", también se trata de un tipo de situación habitual en el mundo corporativo que, en su opinión, "tiene que ver más con las personas y sus propias limitaciones que con las organizaciones."
"Este perfil produce un efecto tapón en los que vienen abajo, al revés de lo que diría la teoría del management moderno, que los de abajo tienen que ser mejores que él porque son los que lo ayudan a crecer", destaca Melamed, quien también es vicepresidente de RRHH de Coca-Cola para Latinoamérica Sur y un referente en temas de liderazgo.
Y enfatiza: "Así como los hijos tienen que ser mejores que los padres, también es muy bueno que nuestros subordinados sean mejores que nosotros, que nos puedan enseñar cosas y hacernos ver otras."
Jorge Cámpora, socio de la consultora Cultura y Cambio Organizacional (CYCO) y director de la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional de la Universidad del Salvador, apunta que un líder autoritario no solo limita el desarrollo individual sino que también impacta negativamente en la efectividad de la organización porque las personas no llegan a dar todo lo que podrían por el famoso "¿Y para qué me voy a preocupar si no me tienen en cuenta?"
Es que, añade Cámpora, en estos casos los colaboradores sienten que no se están preocupando por su desarrollo como persona.
"Líder es aquella persona que contribuye con el crecimiento de los demás y que inspira desde sus comportamientos el quehacer cotidiano, mientras que el jefe solo está ocupando una autoridad en base a su cargo", diferencia el académico.
Desde RealRef, Mariela Sporn hace hincapié en la importancia de escuchar a los empleados y ex empleados "ya que a partir de ellos surgen las oportunidades de mejora, que pueden ayudar a optimizar el clima laboral y disminuir la rotación."
Cómo reconocer un jefe "taponador"
Según Melamed, existe una multiplicidad de factores que describen a este perfil de managers.
"En principio, son personas de una importante pequeñez intelectual y con una visión cortoplacista y poco integral, que les imposibilita percibir que si crece un subordinado, también crece el y la organización", señala Melamed.
Y completa: "Cuidan su quintita en desmedro de los demás. Proyectan sus egoísmos y las propias frustraciones, y promueven gente con similares características."
En base al libro "El líder que no tenía cargo" de Robin Sharma, Melamed considera que es imprescindible reconsiderar el concepto de jefatura.
"Hoy, y cada vez más, no vale tanto la autoridad formal sino la influencia y el respeto que pueda tener entre su equipo. Esa es la diferencia entre un jefe y un líder", remarca el ejecutivo.
Efectos no deseados
Desde PCG Consulting, Zemme advierte: "Un colaborador que cuenta con iniciativa, potencial y que identifica características nocivas en su superior, tarde o temprano buscará crecer por fuera de esa empresa."
En definitiva, esta actitud "taponadora" al jefe tampoco le sirve porque terminará perdiendo a ese recurso clave.
Claro que, para crecer y ascender, no alcanza con estar bajo el ala de un buen líder. Según Zemme, "es igual de importante las habilidades, el interés y la iniciativa que demuestre la persona."
Los expertos coinciden en que el empleado que tiene condiciones pero carece de un jefe que lo promueva o que lo ayude a desarrollarse, terminará sintiéndose frustrado y desmotivado.
El impacto negativo, no obstante, también afecta al resto del equipo de trabajo. "La gente suele advertir estas situaciones y la desmotivación se termina transmitiendo, contagiando, advierte la directora de PCG.
En esta línea, Cámpora señala que "todos los que trabajan en ese grupo perciben lo que sucede más allá de lo que el jefe diga, y es así como empiezan a surgir conversaciones privadas que generan un circulo involutivo entre los mismos empleados, que cada vez tienen menos confianza y se comprometen menos con su trabajo, lo cual impacta directamente en los resultados de la organización."
Melamed, en tanto, considera que si bien los jefes "tapones" no deberían existir, en aquellas empresas que los hay se deben tomar medidas elocuentes, visibles y, sobre todo, ejemplificadoras.
Aunque, en líneas generales, el tiempo ideal de permanencia en un mismo puesto oscila entre dos años y medio y tres, hay profesionales que quiere estar más en una posición, lo cual, a priori, no está mal.
Sin embargo, advierte Melamed, las empresas no deben permitir que esos managers se queden para taponar a los demás porque "es nocivo, desmotivan y no hacen otra cosa que reafirmar su propio modelo."
Cómo actuar ante un jefe "tapón"
Cuando el colaborador se da cuenta que su superior le está trabando un movimiento, Cámpora recomienda, en primer lugar, hablar con ese jefe y plantear la situación, pidiéndole que le indique que le gustaría que haga diferente.
"Si el empleado no recibe una respuesta que lo satisfaga o su jefe sigue actuando de la misma manera,debería pedirle una reunión al superior directo de esa persona", considera el director de la Maestría en Coaching de la Universidad del Salvador.
Desde PCG, en tanto, aconsejan dirigirse al área de Recursos Humanos, ya que es muy probable que la compañía no esté al tanto de su conducta.
También existe la posibilidad de buscar un crecimiento horizontal. "Muchas veces, la gente conoce o tiene vínculos con algún otro jefe y busca cambiarse a otra área, trabaja para que lo pidan. Y, cuando esto sucede, el jefe queda más expuesto porque quizá no le dio las oportunidades para promoverlo", comenta Zemme.
Cómo minimizar el impacto negativo
Para minimizar el impacto negativo de estas personas, el autor de "Empresas más humanas" hace hincapié en la importancia de contar con una visión más holística de la organización y en que los superiores de estos jefes "taponadores" bajen a los niveles inferiores, que tengan un contacto directo con todas las personas.
A su vez, aconseja, son favorecedoras las experiencias compartidas, como así también las reuniones de revisión de talentos, las reuniones multifocales, los cruzamientos entre áreas y las asignaciones.
Otro aspecto fundamental es que el desempeño de los empleados sea evaluado por más de una persona. Y contar con planes de carrera y desarrollo escritos y documentados.
En definitiva, apunta Melamed, lo primordial es que las compañías desarrollen una dinámica que supere las individualidades. "Que el talento sea propiedad de la organización y no de los jefes es una buena manera de evitar a los taponadores", concluye.
A traves de iProfesional.com del 21 de Abril. Management.
